Какой фирмы лучше гель для наращивания: Рейтинг ТОП 5 лучших материалов для наращивания ногтей в 2021

Какой фирмы лучше гель для наращивания: Рейтинг ТОП 5 лучших материалов для наращивания ногтей в 2021

15.06.1989

Содержание

Какие гели нужны для наращивания ногтей. Виды, рейтинг брендов

Наращивание ногтей можно легко организовать в домашних условиях и если в вашем арсенале средств для моделирования есть хорошая УФ-лампа на 36 Ватт, набор качественных маникюрных инструментов и материалов, то вы в любой момент сможете украсить свои ухоженные пальчики ноготками любой длины и формы. Для того, чтобы сделать идеально ровные ногти с естественным блестком и не повредить структуру натуральных ногтевых пластин, используйте только качественный гель для наращивания. Этот полимер очень быстро твердеет во время полимеризации и прочное покрытие не только отличается устойчивостью к появлению сколов и трещин, но и способствует укреплению тонких, ослабленных ногтей.

Из этой статьи вы узнаете о том, какие гели нужны для наращивания ногтей, какой бренд лучше и как правильно выбирать качественный материал для домашнего моделирования свободного края. Выкладывать структурный гель можно на приклеенные к краю ногтевой пластины типсы, но накладные ногти не отличаются особой прочностью и маникюр может быстро приобрести неприглядный вид.

Лучше всего использовать одноразовые шаблоны (формы), которые удаляются после наращивания и полимеризации геля. Для домашнего моделирования ногтей на формах совсем не обязательно владеть навыками опытного мастера нейл-арта и после сушки гелевого покрытия в лампе на ваших пальчиках будут красоваться аккуратные и очень прочные ноготки идеальной формы с естественным блеском. Важно отметить, что в состав фирменного геля для наращивания ногтей входят натуральные компоненты и через ‘дышащее’ гелевое покрытие проникает кислород к натуральным пластинам, благодаря чему они не желтеют и не слоятся (как после постоянного применения акрила).

♦ ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ ПО ВЫБОРУ ГЕЛЯ ДЛЯ МАНИКЮРА

❶ Качественный однофазный уф-гель от хорошего бренда стоит довольно дорого, но с этим материалом проще работать, процедура наращивания занимает меньше времени и он очень востребован у начинающих мастеров нейл-арта. Трехфазная система более ‘гибкая’ и часто используется для арочного моделирования, для создания ‘хрустальных’ ногтей с четкими гранями;

❷ Покупайте маникюрный гель только у сертифицированных продавцов и обратите внимание на этикетку: если полимеризация покрытия осуществляется в лампе, то производитель обычно указывает ‘уф-гель’;

❸ Иногда на брендовые товары предоставляются хорошие скидки.

Но обязательно обратите внимание на срок хранения геля. Если до окончания срока хранения остается несколько месяцев, то лучше не брать флакончик, так как наращиванием ногтей вы будете заниматься максимум 1-2 раза в месяц и одного флакончика хватит вам надолго;

❹ Обязательно поинтересуйтесь у продавца степенью вязкости геля, так как слишком жидкий материал будет сильно растекаться по шаблону во время наращивания свободного края, а если у материала очень плотная и густая текстура, то будет затруднительно корректировать нужную форму;

❺ Если вы планируете пользоваться трехфазной системой наращивания, то покупайте базовый, моделирующий и закрепляющий гели от одного и того же бренда, чтобы нанесенные слои покрытия гармонично сочетались друг с другом;

❻ В инструкции к гелю от хорошего бренда обычно указывается рекомендуемая мощность УФ-лампы для сушки каждого слоя и время экспозиции. Чем быстрее сохнет гель, тем проще работать с ним и меньше времени уходит на процедуру наращивания.

♦ ТОП САМЫХ ПОПУЛЯРНЫХ СРЕДСТВ ДЛЯ НАРАЩИВАНИЯ НОГТЕЙ

Lady Victory

Formula Profi

Balance Basic Clear Gel

Irisk Professional UF Gel

Nubar Professional UF Gel

IBD Builder Gel Natural

Nogtika Gold Master Clear UV Gel

Global Fashion Clear

Runail Professional UF Gel

— на фото: рейтинг гелей для наращивания ногтей от разных фирм

♦ РАЗНОВИДНОСТИ

Мастера нейл-арта пользуются в основном трехфазной технологией наращивания, которая предусматривает последовательное нанесение разных видов геля (базового, моделирующего и защитного). В однофазной системе соединены все три разновидности геля ‘в одном флаконе’, а в двухфазной технологии сперва наносится базовый гель, а затем более густой моделирующий слой геля.

• Базовый.
Гель жидкой консистенции, который наносится первым слоем для надежного сцепления нарощенных ногтей с натуральной пластиной и защищает её от проникновения красящего пигмента. Полимеризация слоя обычно занимает 40-50 секунд;

• Моделирующий.

Этот гель еще называют скульптурным, так как из него формируется свободный край нужной длины и формы. Ногти удлиняют на прикрепленном шаблоне, а затем сушат в лампе 1-1,5 минуты;

• Закрепляющий
Наносится тонким внешним слоем на затвердевший скульптурный гель для защиты нарощенных ногтей от внешнего воздействия и для придания им естественного блеска;

• Камуфляжный.

Это скульптурный гель с цветным пигментом в составе (разные нюдовые оттенки от бледно-розового до бежевого в тон кожного покрова на пальчиках) применяется для визуального удлинения ногтевого ложа и для более естественного перехода от основной части ногтя к свободному краю. Часто ‘камуфляж’ используется для наращивания ногтей в стиле френч;

• Витражный.
Полупрозрачный скульптурный гель, который быстро самовыравнивается и незаменим при моделировании сложных форм свободного края (арочные, хрустальные, стеклянные). С помощью витражного геля легко создавать разные объемные элементы декора на нарощенных ногтях;

• Жвачка.
Уникальный материал для быстрого моделирования ногтей от самых простых до очень оригинальных и сложных форм. Кусочек геля-жвачки наносится на центральную часть ногтя и постепенно вытягивается с помощью пушера, а затем из него можно вылепить любой шедевр нейл-дизайна. С этим гелем работать также просто, как и с пластилином, а сохнет покрытие в лампе буквально 5-10 секунд.

♦ ВИДЕО УРОКИ
 

Уважаемые девушки! Будем признательны, если вы поделитесь своими секретами, опытом и способами моделирования ногтей гелем в домашних условиях.
Если вы хотите разместить на сайте свои фото и видео материалы по теме, напишите пожалуйста сообщение нам на емейл: Этот e-mail адрес защищен от спам-ботов, для его просмотра у Вас должен быть включен Javascript

На главную страницу

ТАКЖЕ УЗНАЙТЕ. ..


Похожие материалы:

Следующие материалы:

Предыдущие материалы:


какой лучше, как выбрать хороший

Автор Ангелина Ноготкова На чтение 5 мин Просмотров 18 Опубликовано

Что делать, если ваши натуральные ногти не слишком хороши? Попробуйте наращивание гелем! Правда, к выбору геля для наращивание необходимо будет подойти очень ответственно!

Редкая девушка может похвастаться идеальными натуральными ногтями. Но без маникюра образ настоящей леди — неполноценный. Прекрасная половина человечества давно нашла выход — наращивание. Акрил давно неактуален. А вот хороший гель может подчеркнуть форму ногтевой пластины, укрепить ее и выглядит очень натурально.

Однако не каждое гелевое наращивание — удачное. Все зависит от умения мастера и качества используемого материала. Первому можно обучиться, и делать маникюр в домашних условиях.

А вот какой лучше выбрать материал подскажет наша статья.

Что должны «уметь» хорошие гели для наращивания ногтей

Прежде, чем выбирать материал, нужно четко понимать его основные функции:

• создание красивого маникюра;
• возможность «дышать» натуральной пластине под покрытием;
• формирование формы и длины маникюра;
• укрепление;
• защита от внешних повреждений;
• избавление от привычки грызть ногти.

Качественный материал не оставляет пустот внутри и не нуждается в коррекции 2-3 недели. Крепятся средство с помощью ультрафиолетовой лампы или специального мономера-катализатора.

Технологии наращивания (важно знать при выборе материала)

Немаловажным фактором является технология наращивания. Она бывает одно-, двух- и трехфазный.

Однофазный. Для этого требуется одна баночка средства, которое отвечает за моделирование, прочность и сцепление. Чаще всего эта простая методика используется при домашнем маникюре. Это процедура может проводиться и на приклеенные заранее типсы.

Двухфазный. Процедура проходит в 2 этапа. Изначально на пластину наносится праймер — моделирующий гель, который формирует искусственный ноготь. После этого поверхность покрывается «финишем».

Трехфазный. Здесь используются 3 препарата. Базовый — отвечает за сцепление с поверхностью натуральной пластины. Второй — создает форму. Третий — закрепляет. Это самый профессиональный и надежный способ наращивания.

Как выбрать лучшее

Выбор материала — дело субъективное. Зависит от собственных предпочтений, финансовых возможностей и требований. Но всем без исключения следует обратить внимание на следующие факторы:

  • Качество. Это первое, о чем нужно помнить. Нормальная практика — затребовать у продавца сертификат качества.
  • Производитель. Подробнее о том, какая марка геля лучше, поговорим чуть ниже. Пока отметим: если нужно несколько средств для процедуры, лучше купить все у одного производителя. Это гарантирует идеальное сочетание компонентов.
  • Вязкость. Слишком жидкое средство будет быстро стекать по бокам, густое — не даст создать нужную форму или займет много времени. Консистенция должна быть «золотой серединой».
  • Закрепитель. Для домашнего применения лучше всего подойдут уф лампы. А вот в салонах чаще всего используют катализаторы.
  • Запах. Он не должен быть резким и едким.
  • Цена. Конечно, всегда хочется сэкономить и за небольшие деньги получить максимальный эффект. Но, хорошей продукции «за 3 копейки» не бывает.

Если речь идет о трехфазной процедуре, тут есть выбор второго слоя — скульптурного. Он может быть прозрачный; камуфляжный — имитирует натуральный цвет ногтя; для френча — белый, рисуют «линию улыбки»; цветной — позволяет создавать индивидуальный дизайн, такой маникюр не требует дополнительной покраски.

Рейтинг гелей для наращивания ногтей

Пришло время поговорить о том, какой фирмы должна быть жидкость. Сравнивать средства для разных технологий было бы некорректно, поэтому рассмотрим только однофазные, так как самые популярные.

8 место — JessNail 3 в 1. Быстро наносится и быстро сохнет. Но, судя по отзывам, держится он около недели, после чего начинает немного отслаиваться. При нанесении — очень мягкий.

7 место — «Формула Профи». Это гипоаллергенная жидкость, которая очень аккуратно смотрится и скрывает дефекты ногтевой пластины. Но, мастера жалуются на резкий запах средства, что явно повредит, если использовать его часто.

6 место — Balance Bright White Tip. Хорошо поддается коррекции, используется для френч-маникюра. Но есть только в белом цвете.

5 место — Global. Это лучший гель для наращивания ногтей новичкам, т. к. легко накладывается и хорошо держится.

4 место — Irisk Professional. Хорошо ложится, не трескается, не желтеет. Но портится при контакте с ацетоном даже, если это обычная жидкость для снятия лаком.

3 место — Balance basic clear gel. Очень качественный материал, наносится легко и быстро, хорошо держится. Но бывает только прозрачный или розовый.

2 место — Ibd. Хорош! Этот американский гель — стойкий, гипоаллергенный. Не вызывает жжения. Не наносит вреда натуральному ногтю. Используется для различных видом маникюра и педикюра.

На фото: гель для наращивания CNI, лидер рейтинга.

1 место — CNI. Самый лучший. Продукт, который выпускает эта международная фирма — это материал премуим-класса. Он дорогой и новички с ним могут не справиться. Но отзывы опытных мастеров свидетельствуют о его высочайших качествах. Он не пузырится и не растекается. Идеален в нанесении и опиловке. CNI абсолютно безопасен, что подтверждается постоянными лабораторными исследованиями.

Выводы

Итак, какой гель для наращивания лучше? Все зависит от уровня мастера. Для домашнего маникюра будет достаточно недорогой однофазной жидкости. А профессиональный уровень требует дорогих материалов для трехфазной процедуры.

Выбрать гель для наращивания ногтей не сложно, если следовать советам, данным выше. Главное, не купить дешевую поделку, которая может не только испортить маникюр, но и навредит здоровью мастера и клиента.

Вконтакте

Facebook

Twitter

Google+

Одноклассники

Альфа-Банк заработал рекордную прибыль в $1.6 млрд за 2021 год

Банковская группа «Альфа-Банк», в которую входят ABH Financial, АО «Альфа-Банк» и дочерние компании, объявляет о результатах работы за 2021 год на основе международных стандартов финансовой отчетности (МСФО).

· Альфа-Банк заработал рекордную чистую прибыль объемом 1,61 млрд долларов США. Рост по сравнению с 2020 годом составил 20% (в рублевом эквиваленте — 22%).

· Общий совокупный доход вырос на 74% до 1,573 млрд долларов США.

· Рентабельность капитала составила 16,7%.

· Капитал группы увеличился на 22%, с 8,7 до 10,6 млрд долларов США.

· Чистый комиссионный доход увеличился до 1,718 млрд долларов США, прирост составил 41% в рублевом эквиваленте. На конец 2021 года покрытие чистыми комиссионными доходами операционных расходов банка превысило 100%, что обеспечивает устойчивость бизнес-модели банка.

· Чистые процентные доходы увеличились до 2,377 млрд долларов США, показав рост на 9% в долларовом эквиваленте или 12% в рублевом эквиваленте.

· Число розничных клиентов выросло до 22 млн человек, увеличившись на 4 млн человек за 2021 год.

· Объем клиентской базы малого и среднего бизнеса превысил 1 млн клиентов.

· Число брокерских клиентов приложения Альфа-Инвестиции выросло в 4 раза по сравнению с началом 2021 года до 1,7 млн.

· Кредитный портфель показал рост на 22% и составил 52 млрд долларов США. При этом качество кредитного портфеля улучшилось.

· Альфа-Банк уверенно удерживает третье место на рынке розничного кредитования. Доля рынка увеличилась до 5,1% по сравнению с 4,3% в 2020 году. Розничный портфель вырос на 48% до 17,3 млрд долларов США.

· Наиболее активный рост пришелся на ипотечное кредитование — 83% в рублевом эквиваленте по сравнению с началом года. Альфа-Банк поднялся с седьмого на третье место в России по объему ипотечного портфеля по итогам 2021 года.

· Средства клиентов выросли на 30% до 56,9 млрд долларов США. Доля текущих счетов в средствах клиентов составила 63%, что обеспечивает устойчивость базы фондирования и ее низкую стоимость.

· Показатель эффективности CIR составил 40% на фоне активного роста бизнеса банка.

Главный управляющий директор Альфа-Банка Владимир Верхошинский рассказал:

«В 2021 году мы не только досрочно выполнили предыдущую стратегию, но и не побоялись взять на себя новую сверхамбицию. Мы выбрали путь «финансового суперсервиса» и сфокусировались на том, чтобы лучше всего понимать потребности клиентов.

Прошел год — и результаты говорят сами за себя. Мы нарастили розничную клиентскую базу на 4 млн, до 22 млн человек. Объем клиентской базы малого и среднего бизнеса впервые превысил 1 млн клиентов. Число клиентов брокерского бизнеса выросло в 4 раза.

Кажется, еще недавно мы открыли первое Phygital отделение — а сейчас их уже больше 130 по всей стране. Каждое новое такое отделение экономит 10 тонн бумаги в год. Наконец, в этом году мы стали безоговорочным лидером цифровизации в России, завоевав в рейтинге Markswebb все первые позиции — лучший мобильный банк, лучший диджитал офис, лучший интернет-банк для среднего и малого бизнеса. Я горжусь нашей командой и нашим результатом».

Главный финансовый директор, заместитель председателя правления Альфа-Банка Алексей Чухлов отметил:

«По итогам этого года Альфа-Банк вышел на рекордные темпы роста. Прибыль впервые превысила $1,6 млрд. Капитал составил $10,6 млрд. Рентабельность вышла на уровень почти 17%. Мы занимаем уверенное третье место в России на рынке розничного кредитования, третье по ипотечному портфелю, третье по объему привлечения средств физлиц. Причем, на фоне такого активного роста мы сохраняем высокие показатели эффективности, а операционные расходы полностью покрываются комиссионными доходами. Не случайно Альфа-Банк единственным из российских частных банков получил сразу два инвестиционных рейтинга — от Fitch и S&P. И был признан самым результативным банком страны по версии международного издания The Banker».

Обзор основных финансовых показателей

За прошедший год Банковская группа «Альфа-Банк» сохранила позицию крупнейшего российского частного банка по размеру совокупных активов, совокупного капитала, кредитного и депозитного портфелей и существенно усилила свои рыночные позиции в приоритетных направлениях:

· Доля на рынке кредитования физлиц выросла до 5,1% с 4,3% в начале года.

· Доля на рынке кредитных карт выросла до 11,9% по сравнению с 11,4% в начале года.

· Доля на рынке корпоративного кредитования увеличилась до 4,8%.

· Доля на рынке привлечения средств физлиц выросла до 5,4% с 4,5% в начале года, доля на рынке текущего привлечения выросла до 10,8% с 9,9% в начале года.

В 2021 году объем чистого процентного дохода увеличился до 2,377 млрд долларов США, показав рост на 9,5% в долларовом эквиваленте или 11,8% в рублевом эквиваленте. В условиях снижающихся процентных ставок, а также с учетом активного наращивания ипотечного портфеля показатель чистой процентной маржи (NIM) снизился до 4,0%.

Благодаря продолжающемуся росту клиентской базы, чистый комиссионный доход увеличился на 38,4% в 2021 году и составил 1,718 млрд долларов США. В рублевом эквиваленте рост составил 41,3%. Доля чистых комиссионных доходов в операционной прибыли до создания резервов (с учетом совокупного дохода) на конец 2021 года составила 40,4%. Банк полностью покрывает свои операционные расходы безрисковым комиссионным доходом. На конец 2021 года покрытие чистыми комиссионными доходами операционных расходов банка составило 100,1%.

Чистая прибыль Банковской группы за 2021 год выросла до 1,610 млрд долларов США. Общий совокупный доход составил 1,573 млрд долларов США.

Капитал Банковской группы «Альфа-Банк» за отчетный период вырос на 21,8% до 10,559 млрд долларов США.

Совокупные активы Банковской группы «Альфа-Банк» составили 75,882 млрд долларов США на конец 2021 года, показав рост с начала года на 22,7% (без учета валютной переоценки рост активов составил 23,1%).

Кредитный портфель до вычета резервов увеличился на 21,7% до 51,985 млрд долларов США по сравнению с 42,714 млрд долларов США в конце 2020 года (рост 22,2% без учета валютной переоценки).

Корпоративный кредитный портфель вырос на 12,0% до 34,717 млрд долларов США (рост 12,4% без учета валютной переоценки).

Розничный кредитный портфель увеличился на 47,5% и составил 17,268 млрд долларов США (рост 48,3% без учета валютной переоценки).

Качество кредитного портфеля по итогам года улучшилось. Доля корпоративных кредитов третьей стадии в портфеле сократилась до 1,6% с 3,7% на начало года. Доля проблемных розничных кредитов сократилась до 3,1% с 5,0% на начало года.

Обязательства Банковской группы «Альфа-Банк» увеличились на 22,8% до 65,323 млрд долларов США по состоянию на конец 2021 года (на 23,3% без учета валютной переоценки).

Средства клиентов выросли на 30,3% до 56,933 млрд долларов США (рост на 30,8% без учета валютной переоценки). При этом доля текущих счетов в средствах клиентов составила 63,4% на конец 2021 года.

Показатели капитала по стандартам Базель III стабильно поддерживаются на высоком уровне: коэффициенты достаточности общего капитала и капитала 1-го уровня составили 17,5% и 16,2% соответственно, что гарантирует стабильность и устойчивость Банковской Группы.

Кредитные рейтинги

Высокий уровень кредитоспособности Банковской Группы «Альфа-Банк» подтверждается и высокими кредитными рейтингами — наивысшими среди российских частных банков. Альфа-Банк является единственным российским частным банком, имеющим два рейтинга инвестиционного уровня, один из которых соответствует суверенному рейтингу Российской Федерации.

· 13 октября 2021 года международное рейтинговое агентство S&P Global Ratings повысило долгосрочный и краткосрочный кредитные рейтинги Aльфа-Банка до уровня «BBB-/A-3» с «BB+/B», прогноз «Стабильный».

· 1 апреля 2021 года международное рейтинговое агентство Fitch Ratings повысило долгосрочный рейтинг дефолта эмитента («РДЭ») Альфа-Банка до уровня «ВВВ-» с «ВВ+», прогноз «Стабильный». Альфа-Банк — единственный российский частный банк, получивший рейтинг инвестиционного уровня.

· 12 февраля 2019 международное рейтинговое агентство Moody’s Investors Service повысило долгосрочный рейтинг депозитов Aльфа-Банка в иностранной валюте до «Ba1» c «Ba2», прогноз «Стабильный», а также повысило долгосрочный рейтинг риска контрагента до «Baa3» c «Ba1».

· 29 апреля 2021 года рейтинговое Агентство Эксперт РА подтвердило Альфа-Банку рейтинг по национальной шкале на уровне «ruАА+», прогноз «Стабильный».

· 25 октября 2021 года Кредитное Рейтинговое агентство АКРА подтвердило кредитный рейтинг АО «Альфа-Банк» на уровне «АА+(RU)», прогноз пересмотрен на «Позитивный» со «Стабильного».

Финансовые результаты группы «Альфа-Банк» составлены в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности и аудированы компанией PwC.

Восемь способов создать совместную команду

Кратко об идее

Для реализации крупных инициатив в вашей организации — интеграции недавно приобретенной фирмы, капитального ремонта ИТ-системы — вам нужно сложных команд. Определяющие характеристики таких команд — большие, виртуальные, разнообразные и специализированные — имеют решающее значение для работы со сложными проектами. Тем не менее, именно эти характеристики могут также разрушить способность членов команды работать вместе, говорят Граттон и Эриксон. Например, по мере роста размера команды сотрудничество уменьшается.

Чтобы максимизировать эффективность ваших сложных команд, создайте основу для совместной работы в вашей компании. Могут помочь восемь практик, основанных на построении отношений и культурных изменениях. Например, создайте сильное чувство общности, спонсируя мероприятия и мероприятия, которые объединяют людей и помогают им узнать друг друга. И используйте неформальное наставничество и коучинг, чтобы поощрять сотрудников рассматривать взаимодействие с руководителями и коллегами как ценное.

Когда руководители, HR-специалисты и руководители групп объединяются, чтобы применить эти методы, сложные команды сразу же начинают работать — в день их формирования.

Идея на практике

Авторы рекомендуют следующие методы для поощрения совместной работы в сложных командах:

Что могут сделать руководители

  • Инвестируйте в построение и поддержание социальных отношений в вашей организации.

Пример:

Генеральный директор Royal Bank of Scotland заказал новую штаб-квартиру, построенную вокруг крытого атриума и представляющую собой «Главную улицу» с магазинами, местами для пикников и развлекательным клубом. Дизайн побуждает сотрудников ежедневно общаться друг с другом, что способствует сотрудничеству в сложных командах RBS.

  • Моделируйте совместное поведение.

Пример:

В Standard Chartered Bank топ-менеджеры часто подменяют друг друга, будь то проведение региональных праздников, представление SCB на ключевых внешних мероприятиях или инициирование внутреннего диалога с сотрудниками. Они демонстрируют свое совместное поведение благодаря обширным путешествиям и фотографиям лидеров из разных мест, работающих вместе.

  • Используйте коучинг для укрепления культуры сотрудничества.

Пример:

В Nokia каждый новый менеджер перечисляет всех в организации, с которыми должен встретиться новичок, предлагает темы, которые он или она должны обсудить с каждым человеком в списке, и объясняет, почему важно установить каждое из этих отношений.

Что может сделать отдел кадров

  • Обучайте сотрудников определенным навыкам, необходимым для совместной работы: умение ценить других, участие в содержательной беседе, продуктивное и творческое разрешение конфликтов и управление программами.
  • Поддерживайте чувство общности, спонсируя мероприятия и мероприятия, такие как сетевые группы, кулинарные выходные или тренировки по теннису. Спонтанные, необъявленные мероприятия могут еще больше укрепить дух сообщества.

Пример:

Marriott отмечает годовщину открытия первого отеля компании, возвращая столовую в 1950-е годы и спонсируя командный конкурс твист-танцев.

Что могут сделать руководители групп

  • Убедитесь, что по крайней мере 20–40 % членов новой команды уже знакомы друг с другом.

Пример:

Когда Nokia необходимо передать навыки между бизнес-функциями или подразделениями, она перемещает целые небольшие группы без изменений, а не перетасовывает отдельных людей на новые должности.

  • Меняйте свой стиль руководства по мере развития вашей команды. На ранних стадиях проекта ориентируйтесь на задачу: сформулируйте цель команды и обязанности. Когда начнут возникать неизбежные конфликты, переключитесь на построение отношений.
  • Назначьте разные роли, чтобы члены команды могли выполнять свою работу независимо друг от друга.Они будут тратить меньше времени на обсуждение обязанностей или защиту территории. Но оставьте

путь

  • для достижения цели команды несколько неоднозначно. Не имея четко определенных задач, участники с большей вероятностью будут тратить время и энергию на сотрудничество.

При решении крупных инициатив, таких как приобретение или капитальный ремонт ИТ-систем, компании полагаются на большие и разнообразные группы высокообразованных специалистов для выполнения работы. Эти команды часто собираются быстро, чтобы удовлетворить неотложную потребность, и работают вместе виртуально, сотрудничая онлайн, а иногда и на больших расстояниях.

Назначение такой команды часто является единственным способом собрать знания и разносторонние знания, необходимые для решения многих сложных задач, с которыми сегодня сталкивается бизнес. Например, когда BBC освещает чемпионат мира или Олимпийские игры, она собирает большую команду исследователей, писателей, продюсеров, операторов и техников, многие из которых не встречались до проекта. Эти специалисты работают вместе под высоким давлением среды «без повторных съемок», имея всего один шанс записать действие.Точно так же, когда центральная ИТ-команда Marriott намеревается разработать сложные системы для повышения качества обслуживания гостей, она должна тесно сотрудничать с независимыми владельцами отелей, экспертами по работе с клиентами, глобальными бренд-менеджерами и региональными руководителями, у каждого из которых своя собственная программа. и потребности.

Наше недавнее исследование поведения команд в 15 многонациональных компаниях, однако, обнаруживает интересный парадокс: хотя команды, которые являются большими, виртуальными, разнообразными и состоят из высокообразованных специалистов, играют все более важную роль в сложных проектах, те же самые четыре характеристики затрудняют их выполнение. команды, чтобы сделать что-нибудь.Иными словами, качества, необходимые для успеха, — это те же самые качества, которые подрывают успех. Члены сложных команд менее склонны — при отсутствии других влияний — свободно делиться знаниями, учиться друг у друга, гибко переносить рабочие нагрузки, устранять неожиданные узкие места, помогать друг другу выполнять работу и укладываться в сроки, а также делиться ресурсами— другими словами, сотрудничать. Они с меньшей вероятностью скажут, что вместе «тонут или плавают», желают друг другу успеха или считают свои цели совместимыми.

Рассмотрим вопрос размера. Команды значительно выросли за последние десять лет. Новые технологии помогают компаниям расширить участие в проекте еще большего числа людей, позволяя фирмам использовать широкий спектр знаний и опыта. Примерно десять лет назад считалось, что настоящие команды редко насчитывают более 20 человек. Сегодня, согласно нашим исследованиям, многие сложные задачи требуют участия команд из 100 и более человек. Однако, как мы обнаружили, по мере того, как размер команды превышает 20 человек, склонность к сотрудничеству естественным образом снижается.При правильных условиях большие команды могут достичь высокого уровня сотрудничества, но создание таких условий требует вдумчивых, а иногда и значительных инвестиций в способность к сотрудничеству в рамках всей организации.

Совместная работа практически одинаково влияет на команды. Члены большинства из тех, кого мы изучали, были разбросаны по нескольким местам — в некоторых случаях до 13 мест по всему миру. Но по мере того, как команды становились все более виртуальными, мы видели, что сотрудничество также сокращалось, если только компания не приняла меры по созданию культуры сотрудничества.

Что касается разнообразия, сложные задачи, стоящие перед бизнесом сегодня, почти всегда требуют вклада и опыта людей с разными взглядами и опытом для создания взаимного обогащения, которое стимулирует понимание и инновации. Но разнообразие также создает проблемы. Наше исследование показывает, что члены команды сотрудничают легче и естественнее, если они считают себя похожими. Различия, препятствующие сотрудничеству, включают не только национальность, но и возраст, уровень образования и даже стаж работы.Большее разнообразие также часто означает, что члены команды работают с людьми, которых они знают лишь поверхностно или никогда раньше не встречали — коллегами, возможно, набранными из других подразделений компании или даже извне. Мы обнаружили, что чем выше доля незнакомцев в команде и чем больше разнообразие опыта и опыта, тем меньше вероятность того, что члены команды будут делиться знаниями или демонстрировать другие виды совместного поведения.

Точно так же, чем выше образовательный уровень членов команды, тем сложнее для них сотрудничество.Мы обнаружили, что чем выше доля экспертов в команде, тем больше вероятность того, что она превратится в непродуктивный конфликт или патовую ситуацию.

Мы обнаружили, что чем выше доля экспертов в команде, тем больше вероятность того, что она превратится в непродуктивный конфликт или патовую ситуацию.

Так как же руководители могут укрепить способность организации выполнять сложные совместные задачи, чтобы максимизировать эффективность больших и разнообразных команд, сводя при этом к минимуму недостатки, создаваемые их структурой и составом?

Чтобы ответить на этот вопрос, мы внимательно изучили 55 крупных команд и определили те из них, которые продемонстрировали высокий уровень совместного поведения, несмотря на их сложность.Иными словами, они добились успеха как благодаря своему составу, так и вопреки ему. Используя ряд статистических анализов, мы рассмотрели, как более 100 факторов, таких как дизайн задачи и корпоративная культура, могут способствовать сотрудничеству, проявляющемуся, например, в готовности делиться знаниями и рабочими нагрузками. Из более чем 100 факторов мы смогли выделить восемь практик, которые коррелировали с успехом, то есть те, которые, по-видимому, помогали командам существенно преодолевать трудности, вызванные размером, дистанционным общением, разнообразием и специализацией. Затем мы опросили команды, которые были очень сильны в этих практиках, чтобы узнать, как они это сделали. В этой статье мы пройдемся по практикам. Они делятся на четыре основные категории: исполнительная поддержка, практика управления персоналом, сила лидера команды и структура самой команды.

Исполнительная поддержка

На самом базовом уровне успех или неудача команды в сотрудничестве отражает философию высшего руководства организации. Команды преуспевают, когда руководители вкладывают средства в поддержание социальных отношений, сами демонстрируют поведение, связанное с сотрудничеством, и создают то, что мы называем «культурой подарков», когда сотрудники воспринимают взаимодействие с руководителями и коллегами как нечто ценное и щедро предлагаемое, подарок.

Инвестиции в практику отношений подписи.

Когда мы посмотрели на сложные коллективные команды, которые работали продуктивно и новаторски, мы обнаружили, что в каждом случае высшее руководство компании вкладывало значительные средства в построение и поддержание социальных отношений во всей организации. Однако то, как они это делали, сильно различалось. У наиболее сотрудничающих компаний было то, что мы называем «фирменными» практиками — практиками, которые запоминались, их было трудно воспроизвести другим и которые особенно хорошо подходили для их собственной бизнес-среды.

Например, когда генеральный директор Royal Bank of Scotland Фред Гудвин инвестировал 350 миллионов фунтов стерлингов в открытие нового здания штаб-квартиры за пределами Эдинбурга в 2005 году, одной из его целей было способствовать продуктивному сотрудничеству между сотрудниками. Новая структура, построенная вокруг крытого атриума, позволяет ежедневно общаться более 3000 сотрудников фирмы.

Штаб-квартира предназначена для улучшения коммуникации, расширения обмена идеями и создания чувства общности среди сотрудников.Многие офисы имеют открытую планировку и выходят в атриум — огромное прозрачное пространство. Кампус устроен как небольшой город, с розничными магазинами, ресторанами, беговыми и велосипедными дорожками, местами для пикников и барбекю и даже клубом отдыха с бассейном, тренажерным залом, танцевальными студиями, теннисными кортами и футбольными полями. Идея состоит в том, что с частной «Главной улицей», проходящей через штаб-квартиру, сотрудники будут оставаться в кампусе в течение дня и не будут находиться в своих офисах, общаясь с коллегами, по крайней мере, часть его.

Чтобы сотрудники, не работающие в штаб-квартире, чувствовали себя участниками событий, Гудвин также заказал прилегающую бизнес-школу, где сотрудники из других мест встречаются и учатся. Посетителям предлагается проводить время в кампусе штаб-квартиры и на форумах, призванных дать сотрудникам возможность строить отношения.

Действительно, у исследованных нами RBS-команд были очень прочные социальные отношения, прочная основа для совместной деятельности, которая позволяла им быстро выполнять задачи.Возьмем группы по улучшению бизнеса (GBI), которые работают над 30-, 60- или 90-дневными проектами, начиная от исправлений в бэк-офисе и заканчивая обновлениями ИТ, и состоят из людей из многих подразделений RBS, включая страхование, розничные банковские услуги. и частный банкинг в Европе и США. Когда RBS купила NatWest и перенесла технологическую платформу нового приобретения на RBS, скорость и успех команд GBI поставили в тупик многих рыночных аналитиков.

Компания BP сделала еще одну фирменную инвестицию.Поскольку ее сотрудники расположены по всему миру, а в штаб-квартире их относительно мало, компания стремится создавать социальные сети, перемещая сотрудников по функциям, предприятиям и странам в рамках их карьерного роста. Когда BP интегрирует приобретение (она выросла за счет покупки множества небольших нефтяных компаний), комитет по развитию лидерства намеренно меняет сотрудников приобретенной фирмы на должности в корпорации. Хотя проще и дешевле было бы оставить руководителей в их собственных подразделениях, где они, в конце концов, разбираются в бизнесе, вместо этого BP обучает их новым ролям.Как следствие, любая старшая команда сегодня, вероятно, будет состоять из людей с разным наследием. Частая смена ролей — нередки случаи, когда топ-менеджер BP работал в четырех компаниях и трех географических точках за последнее десятилетие — вынуждает руководителей очень хорошо знакомиться с новыми людьми и строить с ними отношения.

Моделирование совместного поведения.

В компаниях с многотысячным персоналом относительно немногие имеют возможность ежедневно наблюдать за поведением высшего руководства.Тем не менее, мы обнаружили, что воспринимаемое поведение руководителей высшего звена играет важную роль в определении готовности команд к сотрудничеству.

Руководители Standard Chartered Bank являются исключительно хорошими образцами для подражания, когда дело доходит до сотрудничества, сила, которую многие приписывают глобальному торговому наследию фирмы. Чартерный банк получил полномочия от королевы Виктории в 1853 году. Традиционным бизнесом банка был хлопок из Бомбея (ныне Мумбаи), индиго и чай из Калькутты, рис из Бирмы, сахар с Явы, табак с Суматры, конопля из Манилы и шелк. из Йокогамы.Standard Bank был основан в Капской провинции Южной Африки в 1863 году и играл важную роль в финансировании разработки алмазных месторождений, а затем и золотых приисков. Standard Chartered была образована в 1969 году в результате слияния двух банков, и сегодня фирма имеет 57 операционных групп в 57 странах без внутреннего рынка.

В Standard Chartered широко распространено мнение, что члены главного руководящего комитета часто заменяют друг друга. Все руководители знают и понимают весь бизнес и могут легко заменить друг друга практически в любой задаче, будь то проведение регионального праздника, представление компании на ключевом внешнем мероприятии или начало внутреннего диалога с сотрудниками.

Хотя поведение исполнительной команды имеет решающее значение для поддержания культуры сотрудничества, задача состоит в том, чтобы сделать поведение руководителей видимым. В Standard Chartered старшие сотрудники много путешествуют; нормой является поездка даже на относительно короткие встречи. Эти инвестиции в личное общение создают много возможностей для людей в компании, чтобы увидеть топ-менеджеров в действии. Внутреннее общение является частым и открытым, и, что, возможно, наиболее показательно, каждый сайт по всему миру заполнен фотографиями групп руководителей — страновых и функциональных лидеров — работающих вместе.

Коллективный характер старшей группы распространяется по всей организации. Сотрудники быстро узнают, что лучший способ добиться цели — через неформальные сети. Например, когда недавно была запущена крупная программа по внедрению новой технологии, ориентированной на клиентов, ответственная команда обладала почти сверхъестественной способностью понимать, кто является ключевыми заинтересованными сторонами в каждом филиале банка и как лучше всего с ними связаться. Личное знакомство членов команды с людьми из компании придало динамизм их взаимодействию.

Создание «культуры подарков».

Третья важная роль руководителей заключается в обеспечении того, чтобы наставничество и коучинг стали неотъемлемой частью их собственного повседневного поведения — и во всей компании. Мы рассмотрели как формальные процессы наставничества с четкими ролями и обязанностями, так и менее формальные процессы, в которых наставничество было интегрировано в повседневную деятельность. Выяснилось, что, хотя оба типа важны, последний с большей вероятностью увеличивает совместное поведение. Ежедневный коучинг помогает создать совместную «культуру подарков» вместо более транзакционной «культуры «око за око».

В Nokia неформальное наставничество начинается, как только человек приходит на новую работу. Как правило, в течение нескольких дней руководитель сотрудника сядет и перечислит всех людей в организации, независимо от того, в каком месте сотруднику было бы полезно встретиться. Это глубоко укоренившаяся культурная норма, которая, вероятно, возникла, когда Nokia была небольшой и простой организацией. Менеджер сидит с новичком так же, как ее менеджер сидел с ней, когда она присоединилась, и рассматривает, какие темы новичок должен обсудить с каждым человеком в списке и почему важно установить отношения с ним или с ней.В этом случае для новичка является стандартным активно организовывать встречи с людьми из списка, даже если это означает поездку в другие места. Подарок времени — в форме часов, потраченных на коучинг и построение сетей — рассматривается как ключевой элемент культуры совместной работы в Nokia.

Целенаправленные практики управления персоналом

Так что насчет человеческих ресурсов? Сотрудничество находится исключительно в руках исполнительной команды? В нашем исследовании мы рассмотрели влияние широкого спектра методов управления персоналом, включая отбор, управление эффективностью, продвижение по службе, вознаграждения и обучение, а также официально спонсируемые программы коучинга и наставничества.

Мы обнаружили несколько сюрпризов: например, тип системы вознаграждения — основанный на командных или индивидуальных достижениях, связанный непосредственно с совместным поведением или нет — не оказывал заметного влияния на продуктивность и инновации сложных команд. Хотя большинство формальных HR-программ, по-видимому, оказывали ограниченное влияние, мы обнаружили, что две практики действительно улучшают работу команды: обучение навыкам, связанным с совместным поведением, и поддержка неформального построения сообщества. Там, где сотрудничество было сильным, команда HR, как правило, вкладывала значительные средства в одну или обе эти практики — часто таким образом, который однозначно отражал культуру и бизнес-стратегию компании.

Обеспечение необходимых навыков.

Многие из факторов, поддерживающих сотрудничество, связаны с тем, что мы называем «контейнером» сотрудничества — основной культурой и привычками компании или команды. Однако мы обнаружили, что в некоторых командах существует культура сотрудничества, но они не умеют практиковать сотрудничество как таковое. Их поощряли к сотрудничеству, они хотели сотрудничать, но не умели очень хорошо работать вместе в командах.

Наше исследование показало, что ряд навыков имеет решающее значение: умение ценить других, способность участвовать в содержательных беседах, продуктивно и творчески разрешать конфликты и управлять программами.Обучая сотрудников в этих областях, отдел кадров компании или отдел корпоративного обучения могут существенно повлиять на производительность команды.

Подробнее о

Исследование показало, что PricewaterhouseCoopers обладает одними из самых сильных возможностей для продуктивного сотрудничества. PwC отвечает за развитие 140 000 сотрудников почти в 150 странах и включает в себя модули, посвященные командной работе, эмоциональному интеллекту, налаживанию связей, ведению трудных разговоров, коучингу, корпоративной социальной ответственности и распространению стратегии фирмы и общих ценностей.PwC также учит сотрудников, как эффективно влиять на других и строить здоровые партнерские отношения.

Ряд других успешных команд в нашей выборке пришли из организаций, которые обязались обучать сотрудников навыкам взаимоотношений. Например, флагманская программа Lehman Brothers для персонала, работающего с клиентами, — это обучение продажам и управлению отношениями. Программа посвящена не методам продаж, а скорее тому, как Lehman ценит своих клиентов и гарантирует, что каждый клиент имеет доступ ко всем ресурсам, которые может предложить фирма.По сути, это курс по стратегиям построения партнерских отношений с клиентами, в котором подчеркивается важность личных отношений, основанных на доверии.

Поддержка чувства общности.

Хотя коллективный дух может развиваться спонтанно, мы обнаружили, что HR также может играть решающую роль в его культивировании, спонсируя групповые мероприятия и мероприятия, такие как женские сети, кулинарные выходные и тренировки по теннису, или создавая политики и практики, которые их поощряют.

В ABN Amro мы изучали эффективные команды по управлению изменениями в службе корпоративных услуг компании. Эти неформальные группы отвечали за проекты, связанные с внедрением новых технологий во всем банке; одной команде, например, было поручено расширить услуги онлайн-банкинга. Чтобы добиться успеха, командам требовалось участие и опыт различных частей организации.

Команда ABN Amro очень положительно оценила поддержку неформальных сообществ со стороны компании.Фирма делает технологии, необходимые для удаленного сотрудничества, легко доступными для групп людей с общими интересами — например, в конкретных технологиях или рынках — которые часто проводят веб-конференции и активно общаются в Интернете. Компания также поощряет сотрудников, которые переезжают в новое место, организовывать встречи с как можно большим количеством людей. По мере завершения проектов рабочие группы распадаются, но сотрудники сохраняют сеть связей. Эти методы со временем служат для создания сильного сообщества, которое закладывает основу для успеха будущих проектов.

Целенаправленные инвестиции в неформальные сети также являются центральным элементом стратегии управления персоналом в Marriott. Несмотря на свои размеры и глобальный охват, Marriott остается семейным бизнесом, и его председатель Билл Марриотт регулярно доводит эту идею до сведения сотрудников. Он до сих пор рассказывает истории о том, как в детстве считал по ночам липкие пятицентовики — доходы от прилавка с корневым пивом, основанного в центре Вашингтона, округ Колумбия, его матерью и отцом.

Многие инвестиции фирмы в HR укрепляют дружескую семейную культуру.Почти каждое сообщение отражает элемент признательности персонала. Ряд всплывающих событий — спонтанных действий — создают ощущение веселья и общности. Например, кафетерий может вернуться в 1950-е годы, провести конкурс твист-танца и тем самым отметить годовщину открытия первого отеля компании. День рождения Билла Марриота можно отпраздновать вечеринками по всей компании, что послужит поводом для того, чтобы подчеркнуть культуру и ценности фирмы. Председатель недавно завел собственный блог, популярный среди сотрудников, в котором он обсуждает все, от усилий Marriott стать более экологичными, до своих любимых мест для семейного отдыха — темы, призванные укрепить идею о том, что компания — это сообщество.

Правильные лидеры команд

В группах с высоким уровнем совместного поведения руководители групп явно добились значительных результатов. Вопрос в наших умах был в том, как они на самом деле достигли этого. Ответ, как мы видели, заключался в их гибкости как менеджеров.

Назначение лидеров, ориентированных как на задачи, так и на отношения.

Среди ученых и старших менеджеров было много споров о наиболее подходящем стиле руководства командами.Некоторые считают, что лидерство, ориентированное на отношения, наиболее уместно в сложных командах, поскольку люди с большей вероятностью будут делиться знаниями в атмосфере доверия и доброжелательности. Другие утверждали, что ориентация на задачу — способность четко формулировать цели, создавать общее понимание масштабов задачи, а также обеспечивать мониторинг и обратную связь — является наиболее важной.

В 55 изученных нами командах мы обнаружили, что истина лежит где-то посередине. Наиболее продуктивными и инновационными командами обычно руководили люди, ориентированные как на задачи, так и на отношения.Более того, эти лидеры изменили свой стиль во время проекта. В частности, на ранних стадиях они демонстрировали лидерство, ориентированное на задачу: они четко формулировали цель, участвовали в дебатах об обязательствах и разъясняли обязанности отдельных членов команды. Однако в определенный момент развития проекта они перешли на ориентацию на отношения. Этот сдвиг часто происходил после того, как члены команды определяли цели и свою ответственность, и когда начинала возникать первоначальная напряженность, связанная с обменом знаниями.Мы обнаружили, что упор на протяжении всего проекта на один стиль в ущерб другому неизбежно препятствует долгосрочной работе команды.

Наиболее продуктивными и инновационными командами руководили люди, ориентированные как на задачи, так и на взаимоотношения. Более того, эти лидеры изменили свой стиль во время проекта.

Подготовить амбидекстральных руководителей команд, обладающих навыками взаимоотношений и решения задач, — основная цель развития командного лидерства в Marriott.Процесс оценки эффективности компании делает упор на развитие обоих видов навыков. В качестве подтверждения своих навыков взаимоотношений менеджеров просят описать свою сеть сверстников и привести примеры того, как эта сеть помогла им добиться успеха. Они также должны предоставить примеры того, как они использовали построение отношений для достижения цели. Планы развития, которые следуют за этими беседами, четко определяют, как менеджеры могут улучшить определенные элементы своих социальных отношений и сетей.Такой план может включать, например, регулярные обеды с людьми из определенного круга интересов.

Чтобы улучшить свое лидерство, многие сотрудники Marriott приняли участие в программах сертификации по управлению проектами, пройдя курсы повышения квалификации, чтобы со временем поддерживать свои навыки. Наличие обоих видов способностей становится важным критерием, по которому люди выбираются на ключевые руководящие должности в компании.

Формирование и структура команды

Последний набор уроков по созданию сложных команд и управлению ими связан с составом и структурой самих команд.

Опираясь на отношения наследия.

Учитывая, насколько важно доверие для успешного сотрудничества, формирование команд, которые извлекают выгоду из ранее существовавших или «наследственных» отношений, увеличивает шансы на успех проекта. Наше исследование показывает, что новым командам, особенно тем, в которых большая часть членов были незнакомы на момент формирования, труднее сотрудничать, чем тем, у кого уже сложились отношения.

Большая идея

Набор статей HBR, прямые трансляции и многое другое, посвященное идеям известного автора HBR и новым исследованиям.

Вновь сформированные команды вынуждены тратить много времени и сил на построение доверительных отношений.Однако, когда некоторые члены команды уже знают друг друга и доверяют друг другу, они могут стать узлами, которые со временем превращаются в сети. Внимательно изучив наши данные, мы обнаружили, что когда от 20% до 40% членов команды уже были хорошо связаны друг с другом, с самого начала в команде было тесное сотрудничество.

Конечно, помогает, если руководство компании предприняло другие меры для развития сетей, выходящих за рамки границ. Процесс ориентации в Nokia гарантирует, что большое количество людей в любой команде знают друг друга, увеличивая вероятность того, что даже в компании, насчитывающей более 100 000 человек, кто-то из команды в масштабах компании знает кого-то еще и может представить.

Nokia также разработала организационную архитектуру, предназначенную для эффективного использования отношений наследия. Когда необходимо передать навыки другим бизнес-функциям или подразделениям, Nokia перемещает целые небольшие команды без изменений, а не перетасовывает отдельных людей на новые должности. Если, например, компании необходимо собрать группу экспертов по рынку и технологиям для удовлетворения новой потребности клиента, сформированная группа будет состоять из небольших групп коллег из каждой области. Это гарантирует, что ключевые отношения наследия будут продолжать укрепляться с течением времени, даже если организация перенаправляет свои ресурсы для удовлетворения потребностей рынка.Поскольку вся компания имеет одну общую платформу для логистики, управления персоналом, финансов и других транзакций, команды могут переключаться между бизнесами и регионами, не изучая новые системы.

Одно важное предостережение относительно отношений наследия: если не умело ими управлять, слишком многие из них могут на самом деле нарушить сотрудничество. Когда значительное количество людей в команде знают друг друга, они, как правило, образуют сильные подгруппы — будь то по функциям, географии или чему-либо еще, что их объединяет.Когда это происходит, возрастает вероятность конфликта между подгруппами, который мы называем линиями разлома.

Понимание ясности ролей и неоднозначности задач.

Что важнее для сотрудничества: четко определенный подход к достижению цели или четко определенные роли для отдельных членов команды? Распространено мнение, что тщательное изложение подхода имеет важное значение, но если оставить роли отдельных лиц в команде неясными, это побудит людей делиться идеями и вносить свой вклад в различных измерениях.

Наше исследование показывает, что верно обратное: совместная работа улучшается, когда роли отдельных членов команды четко определены и хорошо понятны — когда люди чувствуют, что они могут выполнять значительную часть своей работы самостоятельно. Без такой ясности члены команды, скорее всего, потратят слишком много энергии на обсуждение ролей или защиту территории, вместо того чтобы сосредоточиться на задаче. Кроме того, члены команды с большей вероятностью захотят сотрудничать, если путь к достижению цели команды остается несколько неоднозначным.Если команда воспринимает задачу как требующую творческого подхода, подход к которой еще недостаточно известен или заранее определен, ее члены с большей вероятностью будут вкладывать время и энергию в сотрудничество.

В BBC мы изучили команды, ответственные за радио- и телетрансляции выпускных вечеров 2006 года (двухмесячный музыкальный праздник), команду, которая транслировала чемпионат мира 2006 года, и команду, отвечающую за дневные телевизионные новости. Эти команды были большими — 133 человека работали над выпускными балами, 66 — над чемпионатом мира и 72 — над новостями — и в них входили участники с широким спектром навыков и из многих дисциплин.Поэтому можно предположить, что существует большая вероятность путаницы среди членов команды.

Напротив, мы обнаружили, что команды BBC набрали одни из самых высоких баллов в нашей выборке в отношении ясности, с которой участники оценивали свои собственные роли и роли других. Каждая команда состояла из специалистов, обладающих глубокими знаниями в данной функции, и у каждого человека была четко определенная роль. Обязанности звукорежиссера и оператора камеры мало пересекались и так далее.Тем не менее задачи, которые решают команды BBC, по самой своей природе неопределенны, особенно когда они связаны с экстренными новостями. Уловка, которую провернула BBC, заключалась в том, чтобы прояснить индивидуальные роли членов команды с такой точностью, чтобы свести трения к минимуму.

Эта статья также появляется в:

Успешные команды, которые мы изучали в Reuters, работали в отдаленных местах, и часто члены команд не говорили на одном языке. (Основными языками были русский, китайский, тайский и английский.) Эти команды, в основном состоящие из программистов, отвечали за быструю разработку очень сложного технического программного обеспечения и сетевых продуктов. Многие программисты сидели за своими столами по 12 часов подряд, разрабатывая код, ни с кем не разговаривая. По иронии судьбы, эти команды высоко оценили кооперативное поведение среди своих членов. Возможно, это связано с тем, что каждому человеку была предоставлена ​​автономия в отношении одной отдельной части проекта. Быстрый темп и жесткие сроки проекта побуждали отдельных участников работать независимо друг от друга, чтобы выполнить работу, но работа каждого человека должна была строиться с прицелом на общую командную цель.• • •

Укрепление способности вашей организации к сотрудничеству требует сочетания долгосрочных инвестиций — в построение отношений и доверия, в развитие культуры, в которой старшие руководители являются образцами для подражания — и разумных краткосрочных решений о том, как формируются команды, роли определены, сформулированы проблемы и задачи. Практики и структуры, которые могли хорошо работать с простыми командами людей, которые все находились в одном месте и знали друг друга, скорее всего, приведут к неудаче, когда команды станут более сложными.

Большинство факторов, препятствующих сотрудничеству сегодня, препятствовали бы сотрудничеству в любое время в истории. Однако вчерашним командам не требовалось такого же количества членов, разнообразия, удаленного сотрудничества или опыта, которые необходимы командам сегодня для решения глобальных бизнес-задач. Поэтому модели для команд необходимо привести в соответствие с требованиями текущей бизнес-среды. Благодаря тщательному вниманию к факторам, которые мы описали в этой статье, компании могут накопить обширный опыт, необходимый для решения сложных бизнес-задач, не вызывая деструктивного поведения, которое может сопровождать это.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь 2007 года.

Гель для укрепления волос | Джек Блэк

Протеин белого люпина: Богат витаминами, минералами и пептидами для поддержания здоровья волос.

Провитамин B5: Утолщает и удерживает влагу, придает дополнительный объем и блеск.

Растительный белок: Запечатывает секущиеся кончики и увлажняет.

Масло кожуры грейпфрута: Придает блеск и свежий аромат.

Лаванда: Ароматическое эфирное масло.

Экстракт корня имбиря: Известен своими успокаивающими свойствами.

Базилик: Богатый антиоксидантами и питательными веществами, базилик хорошо известен своими успокаивающими и антиоксидантными свойствами.

Морские водоросли: Богатые питательными веществами морские водоросли, известные превосходной гидратацией.

Aqua (вода), глицерин, PVP, PPG-26-Buteth-26, пропиленгликоль, феноксиэтанол, экстракт Helianthus Annuus (подсолнечника), масло семян Helianthus Annuus (подсолнечника), гидролизованный белок люпина, гидролизованный белок риса, Citrus Grandis (грейпфрут). ) Экстракт фруктов*, масло кожуры Citrus Paradisi (грейпфрут), экстракт корня Zingiber Officinale (имбиря), масло Lavandula Angustifolia (лаванда), экстракт Laminaria Digitata (морские водоросли)*, масло листьев Melaleuca Alternifolia (чайного дерева), Ocimum Basilicum (базилик). ) Экстракт*, масло шалфея лекарственного (Salvia Officinalis), экстракт плодов Vitis Vinifera (винограда), экстракт плодов Serenoa Serrulata, экстракт корня Rheum Palmatum, кроссполимер акрилатов/C10-30 алкилакрилата, аминометилпропанол, бензофенон-4, бутиленгликоль, пантотенат кальция , ЭДТА динатрий, глюконолактон, ПЭГ-40 гидрогенизированное касторовое масло, этилгексилглицерин, токоферол, пропандиол, глюконат кальция, сорбиновая кислота, бензоат натрия, хлорфенезин, метабисульфит калия, гидроксиэтилцеллюлоза, ацетат натрия, целлюлоза. е
* Сертифицированный органический продукт

В рамках нашего стремления всегда предлагать продукты высочайшего качества некоторые ингредиенты в наших рецептурах могут время от времени обновляться.Показанный здесь список ингредиентов может отличаться от упаковки продукта в зависимости от места и времени покупки. Кроме того, упаковка могла быть обновлена ​​по сравнению с тем, что представлено на нашем веб-сайте.

Посмотреть все ингредиенты См. меньше ингредиентов

Прохладный гелевый матрас: что это такое и как он работает? Прохладный гелевый матрас: все, что вам нужно знать

В то время как традиционные матрасы из пены с эффектом памяти уже давно рекламируются как лучший выбор для обеспечения комфорта, даже фанаты говорят, что они имеют тенденцию удерживать слишком много тепла («горячий сон»).Одним из решений этой проблемы является переход на прохладный гелевый матрас. Гелевый матрас с эффектом памяти не только помогает тем, кто спит в горячем состоянии, но и является отличным выбором для тех, кто страдает от болей в теле. Некоторые потребители выбирают гелевую пену, потому что, хотя она имеет те же характеристики, что и традиционный матрас из пены с эффектом памяти, она дает им дополнительную поддержку.

Что такое гелевый матрас с эффектом памяти?

Матрас с гелевой пеной с эффектом памяти имеет конструкцию из пены с эффектом памяти, которая включает небольшие гелевые шарики или капсулы. Как правило, производители закачивают шарики геля в пену матраса, и они смешиваются вместе.Производители также могут добавлять гелевую жидкость в пену с эффектом памяти или в верхний комфортный слой.

Мгновенно получайте предложения по декору для дома!

Подключайтесь к купонам и промокодам на обустройство дома, которые вы так долго ждали.

Посмотреть предложения

Гелевые шарики образуют карманы, подобные тем, что вы можете найти в традиционном матрасе с открытыми ячейками. Но вместо того, чтобы позволить воздуху фильтроваться через матрас, гелевые шарики работают, поглощая и выделяя тепло вашего тела.Гель помогает сохранять прохладу, а пена с эффектом памяти перераспределяет вес и принимает форму тела.

Для какого типа сна лучше всего подходит гелевый матрас с эффектом памяти?

Гелевый матрас с эффектом памяти оптимален для тех, кто любит спать в горячем состоянии или предпочитает спать на прохладной поверхности. Эти матрасы принимают форму тела, рассеивая тепло тела и снимая точки давления. Однако некоторым спящим этот матрас может показаться неудобным, особенно тем, кто страдает от сильных болей в спине.

Традиционные матрасы из пены с эффектом памяти принимают форму тела спящего.Хотя это помогает удерживать позвоночник в правильном положении и снимает точки давления, эти матрасы также сохраняют значительное количество тепла. Добавление геля к матрасу или его верхнему слою обеспечивает те же преимущества комфорта, что и традиционный матрас с эффектом памяти, только с прохладным гелевым матрасом вам не будет так жарко.

Удобны ли прохладные гелевые матрасы?

Поскольку традиционный матрас из пены с эффектом памяти принимает форму вашего тела, некоторые спящие чувствуют, что во время сна они застряли в постоянной колее на кровати.Гелевый матрас с эффектом памяти быстрее пружинит после того, как вы надавите на него. Это также означает, что когда вы спите, он быстрее приспосабливается к вашему телу.

Итак, если вы много двигаетесь во сне, прохладный гелевый матрас не будет оставаться сжатым при переходе из одного положения в другое. Независимо от того, как часто вы двигаетесь, он будет соответствовать вашему телу. Это может быть более удобным и уберечь вас от ощущения «застревания», которое может возникнуть с традиционным матрасом из пены с эффектом памяти.Прохладный гелевый матрас также более удобен для многих, потому что он обеспечивает вентиляцию и воздухопроницаемость. Эти два полезны, если вы ищете способы остыть во время сна.

Сколько стоят классные гелевые матрасы?

Цены зависят от марки и размера. Как и традиционные матрасы с эффектом памяти, классные гелевые размеры варьируются от близнеца до калифорнийского короля. Цены варьируются от чуть более 200 долларов до 1000 долларов и более за матрас размера «queen-size». Несмотря на то, что большинство производителей прохладных гелевых матрасов используют высококачественные материалы, некоторые используют менее дорогие материалы для сокращения затрат. Менее дорогие материалы могут привести к более быстрому провисанию матраса или потенциальным проблемам с выделением газов. Вы обнаружите, что более дорогие модели также имеют более высокую плотность; плотность гелевого матраса аналогична его твердости. Например, матрас с низкой плотностью кажется более мягким, а матрас с высокой плотностью – более жестким.

Компания: Molblly

Продукт: 10-дюймовый гелевый матрас с эффектом памяти

Цена (рекомендованная производителем розничная цена): 239 долларов США

Компания: LUCID

Продукт: 10-дюймовый гелевый матрас с эффектом памяти 2019 г.

Цена (рекомендованная производителем розничная цена): 235 долларов США

Компания: VIBE

Продукт: 12-дюймовый гелевый матрас с эффектом памяти

Цена (рекомендованная производителем розничная цена): 334 доллара США

Компания: Classic Brands

Продукт: Прохладный гель 1.0 Ultimate Gel Memory Foam 14-дюймовый матрас

Цена (рекомендованная производителем розничная цена): 379 долларов США

Компания: Muse

Название продукта: Muse Cooling Gel Memory Foam Mattress

Цена (рекомендованная производителем розничная цена): 1195 долларов США

*Информация о ценах зависит от наличия

Гелевая пена с эффектом памяти: плюсы и минусы

Плюсы Минусы
  • Циркуляция воздуха и воздухопроницаемость снижают удержание тепла
  • Помогает спать прохладно
  • Более чувствителен к движению
  • Сброс давления
  • Охлаждающий эффект может длиться недолго
  • Изготовлено из синтетических материалов
  • Некоторые дорогие
  • Неудобно для некоторых спящих

Существуют ли другие матрасы с гелем, которые могут помочь тем, кто спит в горячем состоянии?

Если вы любите спать, но еще не уверены, хотите ли вы инвестировать в гелевый матрас с эффектом памяти, наматрасники также предлагают преимущества охлаждения по гораздо более низкой цене.

Вы также можете выйти за рамки матраса. Другие продукты, наполненные гелем, включают подушки, маски для сна и наматрасники. Используйте в сочетании друг с другом или отдельно. Каждый из этих продуктов, наполненных гелем, также является отличным вариантом для охлаждения традиционного матраса с эффектом памяти.

Суть

Если вы любитель крепкого сна, вам может подойти прохладный гелевый матрас с эффектом памяти. Эти матрасы обладают теми же характеристиками комфорта, что и традиционные матрасы из пены с эффектом памяти, но с добавлением гелевых шариков или капсул.Матрас с гелевой пеной с эффектом памяти не только обеспечивает оптимальную поддержку и комфорт, но и способствует более прохладному ночному сну. Имейте в виду, однако, что эти матрасы могут иметь более высокую цену из-за введения геля.

Часто задаваемые вопросы

Какие матрасы сохраняют прохладу?

В некоторых матрасах используется технология, помогающая регулировать температуру. Вы также можете выбрать прохладный матрас из гелевой пены.

Какой матрас с прохладным гелем лучше всего?

Матрас Muse с прохладным гелем и пеной с эффектом памяти имеет съемный и моющийся чехол, который отводит тепло и пот.Этот матрас также наполнен охлаждающим гелем, который помогает регулировать температуру тела. Существует три уровня поддержки: мягкий, средний и жесткий.

Кто делает классные гелевые матрасы?

Многие производители предлагают классные гелевые матрасы в своем ассортименте, в том числе Brooklyn Bedding, Broyhill, Classic Brands, Dreamfoam Bedding, OSO Essentials, P PURLOVE, Signature Sleep и Sleep Innovations.

Охлаждают ли гелевые матрасы?

Хотя нет научных доказательств того, что гелевые матрасы охлаждают вас, концепция заключается в том, что гель в пене помогает отводить тепло от вашего тела.Гель также быстрее пружинит, когда вы двигаетесь, уменьшая удержание тепла, которое вы могли бы почувствовать, если бы он оставался согласованным с вашим телом.


Дженн Гринлиф — профессиональный писатель из штата Мэн, которая также подрабатывает бухгалтером в строительном бизнесе своего мужа. Она специализируется на написании статей об ОВКВ, коммерческом строительстве и других темах, связанных с домом.

Изоляция из аэрогеля экономит миллионы долларов при промышленном применении

NASA Technology

Неудивительно, что некоторые из крупнейших прорывов и самых популярных побочных продуктов НАСА были связаны с управлением температурой.Космическому агентству приходится иметь дело не только с экстремальными температурами в космосе и при входе в атмосферу, но и с большим количеством криогенных жидкостей на земле.

Именно для этого последнего применения инженер Космического центра Кеннеди искал новый материал в начале 1990-х годов. Аэрогели, представляющие собой гели, в которых удалена вся вода (а гель почти полностью состоит из воды), уже были известны как самые изолирующие материалы в мире, наряду с несколькими другими превосходными степенями, но эти сверхлегкие нанопористые материалы также были до такой степени хрупкими. бесполезности, а также дороговизны.Джеймс Фесмайр, отвечавший за системы, которые обеспечивают жидким водородом и кислородом топливо для ракет на стартовых площадках Кеннеди, призвал к созданию гибкого композитного аэрогеля, который можно было бы использовать для более эффективного управления транспортировкой и обращением с криогенным ракетным топливом.

Многое было сделано для использования полученной изоляции в потребительских товарах (Spinoff 2001, 2008, 2010, 2018), а также для изоляции зданий (Spinoff 2009), но ее наиболее широкое применение — в промышленности, где она сохраняется. пользователей тысячи, а во многих случаях миллионы долларов за счет экономии энергии и сокращения трудозатрат, затрат на замену и ремонт, а также времени простоя.

Передача технологий

В 1992 году компания Aspen Systems предложила кремнеземный аэрогель, армированный керамическими волокнами, и выиграла два контракта на исследование инноваций в малом бизнесе (SBIR) от Kennedy. Лабораторные прототипы размером с печенье, которые компания произвела в рамках этого финансирования, буквально зашкаливали за характеристики изоляции. Команде Фесмайра пришлось изобрести новое устройство, получившее название Cryostat-1, чтобы адекватно оценить тепловые характеристики следующей версии, созданной Aspen по последующим контрактам SBIR с Kennedy.

Обладая менее чем вдвое меньшей проводимостью, чем даже самые лучшие пенопластовые изоляционные материалы, эти аэрогели для одеяла — первая гибкая и практичная изоляция из аэрогеля — использовались в нескольких критически важных областях. Один из них, в 1996 году, касался шлангокабеля криогенного жидкого водорода и жидкого кислорода для X-33, экспериментальной одноступенчатой ​​ракеты-носителя для вывода на орбиту.

Дальнейшие успехи были получены по контракту с Космическим центром Джонсона в 1999 году на использование в скафандрах. Для этой работы компания заменила керамические волокна полиэфирными волокнами, что привело к значительному улучшению, говорит Джордж Гулд, ныне главный технический директор Aspen Aerogels Inc. , компания, которая отделилась от Aspen Systems в 2001 году для продвижения этого нового типа изоляции. Компания продолжала работать с НАСА, заключив почти три десятка контрактов SBIR в большинстве полевых центров НАСА в течение следующего десятилетия или около того.

В наши дни, говорит Гулд, большая часть работы компании из Нортборо, штат Массачусетс, с НАСА состоит в поставке Космическому агентству существующих продуктов Aspen Aerogels, которые НАСА помогло разработать.

Три основные линейки продуктов компании, высокотемпературные пирогели и средне- и низкотемпературные Spacelofts и криогели — все в форме гибких одеял — были созданы в первые годы существования компании и в настоящее время устанавливаются на промышленных предприятиях, в системах распределения пара, здания, трубопроводы и многое другое по всему миру.

Преимущества

Одним из преимуществ изоляции компании является то, что она прочная и простая в использовании, говорит Брайан Кэхилл, директор по маркетингу Aspen Aerogels. «Он гибок, нечувствителен к качеству изготовления, быстрее устанавливается и не требует особого обслуживания».

Один нефтеперерабатывающий завод на побережье Мексиканского залива заменил изоляцию из силиката кальция толщиной шесть дюймов, традиционную высокотемпературную опцию, на единственной линии выхода менее чем тремя дюймами пирогеля — и, по оценкам, это сэкономило 25 000 долларов США только на рабочей силе.Его также удалось перезапустить раньше, чем ожидалось, что привело к дополнительной экономии.

Будучи тоньше других изоляционных материалов из-за своих высоких тепловых характеристик, этот материал обеспечивает эффективную изоляцию в ограниченном пространстве и даже экономит деньги на транспортировке, обработке и хранении. Pyrogel XTE, заявленный как самая эффективная высокотемпературная изоляция на рынке, в два-пять раз тоньше альтернатив, не содержащих Pyrogel.

В прошлом клиенты, нуждающиеся в высокотемпературной изоляции, застревали в изоляции с низкими эксплуатационными характеристиками, говорит Кэхилл. В лучших изоляторах использовались связующие, которые окисляются при 400 или 500 ° F, в то время как те, которые основаны на керамических или кварцевых волокнах, выдерживают более высокие температуры, но гораздо менее эффективны. Но Pyrogel с кремнеземным аэрогелем, армированным стеклянными волокнами и пронизанным частицами, рассеивающими инфракрасное излучение, обеспечивает высокую эффективность при температурах до 1200 °F. «Мы, безусловно, изменили определение высокотемпературной изоляции и изменили ожидания пользователей по всему миру», — говорит Кэхилл.

Области применения, в которых изоляционные материалы Aspen Aerogels могут иметь наибольшее преимущество, — это распределение пара и другие системы, которые часто подвергаются воздействию воды.Многие муниципалитеты, университеты и больницы до сих пор используют пар высокого давления для обогрева, очистки, стерилизации, увлажнения и питания турбин и других систем. Но трубы, подающие пар, подвергаются воздействию воды во время сильного дождя и наводнения.

Традиционная изоляция начинает разрушаться при повторном намокании, а влага вызывает коррозию лежащих под ней труб. Он также охлаждает паровые трубы, лишая их энергии, и изоляцию в конечном итоге приходится выбрасывать и заменять, что требует значительных затрат.Коррозия вызывает проблемы с безопасностью и может даже привести к взрывам. По словам Кэхилла, это такая проблема, что многие муниципалитеты отказались от изоляции паровых труб. «Мы думаем об изоляции как о силе добра, но плохо спроектированная изоляция может стать силой кризиса и хаоса, когда она ведет себя неправильно».

Гулд отмечает, что вся изоляция Aspen Aerogels является водоотталкивающей и воздухопроницаемой, а это означает, что любая влага, попадающая под нее, может быстро испариться. «У него самая быстрая реакция на выделение воды из всех теплоизоляционных материалов», — говорит он.Он также поддерживает уровень pH, препятствующий коррозии.

Кэхилл отмечает, что одно медицинское учреждение, обеспокоенное тем, что ему не хватит пара для работы в шторм, решило потратить около 5 миллионов долларов на замену своего парового оборудования. Вместо этого компания потратила несколько сотен тысяч долларов на замену изоляции труб на пирогель.

Южноамериканский нефтехимический комплекс, заменивший изоляцию паропровода на Pyrogel, оценивает экономию энергии примерно на 1,3 миллиона долларов в год за счет предотвращения разрушения изоляции.

«Один клиент назвал этот материал довольно скучным, потому что он просто остается там, где вы его положили», — говорит Кэхилл, отмечая, что компания воспринимает это как наивысший комплимент.

Города с муниципальными системами распределения пара с изоляцией Pyrogel включают Нью-Йорк, Филадельфию, Бостон, Сиэтл и Балтимор. Дождливый Сиэтл отказался от изоляции своих паровых труб в течение 30 лет, прежде чем открыл для себя этот вариант аэрогеля.

Двадцать четыре из 25 крупнейших нефтеперерабатывающих заводов мира используют изоляцию Aspen Aerogels, как и большинство крупнейших химических компаний.

Между тем, низкотемпературная изоляция компании на основе аэрогелей, армированных полиэфирным волокном, также завоевала популярность. Его линия Spaceloft чаще всего используется для изоляции зданий и подводных нефтепроводов. Spaceloft прокладывает более 550 миль подводных трубопроводов в более чем 40 местах по всему миру. Немецкий химический гигант BASF заключил эксклюзивное соглашение с Aspen Aerogels, что делает BASF единственным покупателем продукта Spaceloft A2, который он использует в своей стеновой системе Slentex для рынка строительных материалов, а также в качестве дополнительной огнеупорной изоляции.

И криогель, который так же прочен, прост в применении и сохраняет гибкость при криогенных температурах, также становится популярным, говорит Кэхилл, отмечая, что весной 2019 года компания выиграла контракт на 40 миллионов долларов на изоляцию объекта по приему сжиженного природного газа в Таиланде. с криогелем. По его словам, это приложение также завоевывает популярность внутри страны. «Сжиженный природный газ в настоящее время является довольно популярным товаром, поскольку США становятся его экспортером».

Другие популярные области применения криогеля включают охлаждение, переработку газообразного этилена и алкилирование для повышения качества нефти или производства товарных химикатов.

Кэхилл отмечает, что компании редко специализируются как на высокотемпературной, так и на криогенной изоляции. «Я не думаю, что кто-то еще участвует в обеих крайностях спектра».

В дополнение к бесчисленным промышленным и потребительским товарам, изоляция Aspen Aerogels также популярна в автомобилях и других транспортных средствах. Кэхилл отмечает, что многие немецкие автопроизводители покупают большое количество аэрогеля, но не афишируют использование этих материалов. «Мы знаем, что мы установлены практически на каждом автомобиле Формулы-1», — добавляет он.

Компания также активно сотрудничает с военными и поставляет изоляцию ВМФ, ВВС и Агентству противоракетной обороны, хотя эти агентства не сообщают, для чего они ее используют.

И обширная работа с НАСА обещает новые продукты будущего. Работая в нескольких полевых центрах НАСА, компания разработала, например, аэрогели на основе полиимида, гибридную аэрогелевую/многослойную отражающую изоляцию и абляционные аэрогели для тепловых экранов при входе в атмосферу.

Гулд говорит, что работа над полиимидными аэрогелями стала ключом к созданию углеродного аэрогеля, разработка которого сейчас находится на последней стадии. «У нас есть кладезь технологий, прокладывающих себе путь к коммерциализации, — говорит он.

Поскольку транспорт движется в сторону электроэнергии, компания также работает над изоляцией, оптимизированной для аккумуляторов, конденсаторов и других компонентов электрических систем. «Мы очень рады будущему нанопористых материалов для производства, сохранения и хранения энергии», — говорит Гулд.«Изоляция никогда не выходит из моды. Независимо от того, из чего вы производите энергию, вам все равно нужно будет сохранять температурные градиенты».

Он также отмечает, что компания открыта для партнерства с другими организациями, у которых могут быть новые применения для ее изоляции. «Количество вещей, которые может сделать аэрогель, просто поразительно. Мы не знаем всех нужд».

Сейчас в Aspen Aerogels работает около 300 человек, которые производят почти 40 миллионов квадратных футов изоляции в год, что примерно вдвое больше, чем в 2010 году.Выручка компании в 2018 году составила более 104 миллионов долларов.

«Мы растем и думаем, что нас ждет много хорошего, — говорит Гулд. Он говорит, что первые годы работы компании с НАСА сыграли важную роль в ее успехе. «Эта ранняя работа установила планку того, к чему мы могли стремиться. Я всегда говорю, что если этого достаточно для НАСА, то этого достаточно для любого человека на планете».

протеиновых гелей | Thermo Fisher Scientific

Полиакриламидные гели

Все сборные белковые гели Invitrogen представляют собой высококачественные полиакриламидные гели, разработанные для обеспечения превосходных характеристик, надежности, воспроизводимости и стабильного качества.Наш обширный ассортимент сборных белковых гелей предлагает широкий выбор вариантов гелей, доступных для ваших исследований. Независимо от того, имеет ли ваш белок 2,5 кДа или 500 кДа, или вам требуется разделение в нативных условиях или по изоэлектрической точке — у нас есть подходящий гель для вашего применения.

Наши сборные белковые полиакриламидные гели представлены четырьмя различными химическими составами. Выбор того, использовать ли тот или иной химический состав, зависит от количества белка, который вы разделяете, размера белка и вашего дальнейшего применения.

Разделение белков в SDS-PAGE

Для денатурирующего гель-электрофореза или SDS-PAGE доступно множество вариантов в зависимости от применения и размера интересующего белка. Для разделения широкого спектра белков были оптимизированы две химические реакции, Бис-Трис и Трис-глицин, для повышения производительности и длительного срока хранения. Выбирайте гель-химию Bis-Tris, если у вас небольшое количество белка или когда ваши последующие приложения требуют высокой целостности белка, например, анализ посттрансляционных модификаций, масс-спектрометрия или секвенирование. Химия Bis-Tris обеспечивает нейтральную среду (pH 7,0) во время электрофореза, что может привести к лучшей целостности образца и стабильности геля. Это помогает уменьшить количество модификаций белков и обеспечивает четкое разрешение полос. Гелевая химия Bis-Tris предлагается в наших гелях Bolt Bis-Tris Plus и NuPAGE Bis-Tris. Мини-гели Bolt Bis-Tris Plus созданы на основе широко известных гелей NuPAGE Bis-Tris и имеют лунки большей емкости — до 60 мкл на лунку.

Для разделения белков в большом количестве выберите наш надежный химический гель Novex Tris-Glycine, который обеспечивает максимальную эффективность разделения белков и четкие прямые полосы.

Для разделения белков с высокой молекулярной массой рекомендуется трис-ацетатный гель, предлагаемый в виде трис-ацетатных гелей NuPAGE.

Для разделения белков с низкой молекулярной массой используйте гели Novex Tricine, которые обеспечивают повышенное разрешение белков с молекулярной массой всего 2,5 кДа.

Разделение белков в нативном ПААГ

Для разделения белков в неденатурирующих условиях или в нативном ПААГ рекомендуются три гелевые системы: NativePAGE Bis-Tris, Novex Tris-Glycine и NuPAGE Tris-Acetate.

Posted in Разное

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.