Можно ли использовать топ и базу разных фирм: «Можно ли использовать базу и гель-лак разных марок? » – Яндекс.Кью

Можно ли использовать топ и базу разных фирм: «Можно ли использовать базу и гель-лак разных марок? » – Яндекс.Кью

16.08.1983

Содержание

Совместимость гель-лаков

 Вопрос о совместимости гель-лаков с базами и топами от разных производителей не теряет актуальности и по сей день.Так все же «быть» или «не быть»? Можно совмещать или лучше воздержаться от экспериментов? Давайте взвесим все «Pro et Contra» и попробуем разобраться в этом вопросе!

Для начала взглянем на этот вопрос с позиции производителя. 
 И они настоятельно рекомендуют использовать все средства только одной марки, зачастую, даже одной коллекции. Таким образом, удастся избежать стягивания цвета при полимеризации в УФ- лампе и покрытие ляжет на рабочую поверхность максимально равномерно. Также не произойдет непредвиденного изменения оттенка, сколов на краях и отслаивания.

Обратимся к точке зрения мастеров, что же на практике? 
 Многие нейл-мастера практикуют смешивание базы и топа одной марки и цветного покрытия другой, и это действительно работает в ряде случаев! Но для чего они это делают? Ответ прост — мастера нейл-арта тестируют, смешивая небольшие количества цветных материалов поскольку, порой не находят нужный цвет в палитре «родной марки».

Или чтобы в результате эксперимента получить новый интересный цвет.

 При этом мастера советуют уделить большое внимание базовому и финишному покрытиям, в то время, как декоративные покрытия могут быть абсолютно любыми. Таким образом, можно получить хорошую совместимость без появления негативных эффектов, только экспериментальным путем.

Попробуем сделать вывод:

 Если вам хочется избежать возможных неприятных последствий, из-за внезапно проявившейся несовместимости препаратов, и тернистый путь экспериментатора не для вас — рекомендуем приобретать материалы одной марки.

 Ну а если в вас проснулся дух авантюризма и хочется подыскать «свежий» оттенок, или просто попробовать новый гель-лак – смело экспериментируйте с небольшими количествами, чтобы в случае неудачи, не потрать зря ценный материал. Но будьте готовы к неожиданным открытиям!

За минуту: 7 самых быстрых сушек для лака

Пока одни верхние покрытия для лака только обещают сократить время, потраченное на маникюр, другие – действительно помогают высушить лак за считаные минуты и придают ему глянцевый блеск. Лучшие – в нашем обзоре.

Многие быстросохнущие покрытия для лака помогают просушить маникюр за несколько минут. При этом сами сушки начинают густеть примерно на половине флакона. Чтобы вернуть им нужную консистенцию, добавьте в покрытие пару капель средства для разведения лака. Такие есть у Lafitel (“Средство для разбавления маникюрного лака”), Seche (Seche Restore), OPI (Nail Laquer Thinner). Разбавитель Seche Restore отлично работает не только с “родными” средствами, но и со всеми остальными, включая лаки для ногтей разных фирм.

Имейте в виду, что полимеры, входящие в состав маникюрных “сушек”, проникают через все слои лака и базы, чтобы быстро и качественно высушить маникюр. Но при этом они могут высушить и ногтевые пластины, так что нужно обязательно пользоваться увляжняющими кремами для рук и ногтей и маслом для кутикулы.

Быстросохнущие покрытия не подходят для лаков с эффектом хромирования (такие лаки есть у Layla, Sally Hansen, OPI, Born Pretty). Сушка, попадая на накрашенные ногти, тут же превращает покрытие из хрома в обычный перламутр.

Быстросохнущие покрытия часто грешат тем, что стягивают лак у основания ногтя, создавая некрасивую ступеньку между слоями лака. Единого мнения о том, почему это происходит, нет. Некоторые сушки отлично работат и с лаками того же бренда, и со всеми остальными, другие же, наоборот, могут предательски испортить лаковое покрытие на всех лаках, включая “родную” марку. Третьи, даже при нанесении на лаки одной и той же марки, могут “стягивать” одни цвета, при этом высушивая другие. Возможно, дело в разнице времени высыхания самого лака, базы и верхнего покрытия. Когда это время сильно не совпадает, сушка вступает в реакцию с лаком и сжимает его, отчего и образуется “ступенька” возле кутикулы.

Чтобы максимально обезопасить себя от этого, хорошо просушите слой базы и первый слой лака для ногтей. Желательно дать и второму слою как следует подсохнуть перед нанесением сушки.

Наносите сушку максимально быстро, тонким слоем, не давая ей затекать на кутикулу. Так она придаст ногтям стеклянный блеск и не оставит полос.

Poshe Super Fast Drying Nail Top Coat

Женщины как ценный актив | Harvard Business Review Russia

Лидеры
Борисова Дарья , Стерхова Ольга

Каким бы парадоксальным это ни казалось, между долей женщин в руководстве компаний и организационной и финансовой успешностью этих компаний существует позитивная корреляция. Исследование, проведенное McKinsey, демонстрирует: у фирм, среди топ-менеджеров которых есть женщины, более высокая операционная прибыль и рыночная капитализация в своей отрасли, чем у организаций, управляемых исключительно мужчинами.

При этом женщин на руководящих постах компаний во всем мире значительно меньше, чем мужчин, — и тенденции к исправлению гендерного перекоса практически не наблюдается. Это видно при сравнении результатов исследований McKinsey из серии «Роль женщин» за 2007 год (анализ состава высшего руководства 50 ведущих листинговых компаний из 13 европейских стран) и 2010 год (анализ состава директоров и правлений крупных фирм из шести европейских стран и государств БРИК).

И все же в ряде стран число женщин в руководстве компаний, хоть и незначительно, но увеличивается. Лидирует в этом смысле Франция — там доля женщин в советах директоров с 2007 по 2010 годы увеличилась на 7%. В большинстве других стран прирост колеблется от 0 до 3%. В целом же, для разных регионов характерно разное соотношение полов в топ-менеджменте. Лучше всего — во многом это связано с дейст­вующими квотами — женщины представлены в руководстве скандинав­ских организаций: в Норвегии они занимают 32% мест в советах директоров, в Швеции — 27% (для сравнения: в Великобритании — 12%, в России — 8%). В правлении компаний женщин в среднем еще меньше: в Швеции и в Норвегии — 17% и 12% соответственно, в России — 11%, в Германии — 2% (см. врезку «Доля женщин в руководстве компаний» на стр. 44). Количест­во женщин в топ-менеджменте зависит также от отрасли. Например, в секторе потребительских товаров и в розничной торговле женщины относительно заметно представлены и в советах директоров (16%), и в правлении (12%), в то время как в секторах транспорта, логистики, недвижимости и строительства доля женщин заметно ниже: 6—9% мест в советах директоров, 8—9% — в правлении.

Руководители многих организаций начинают понимать: сбалансированное участие мужчин и женщин в управлении бизнесом чрезвычайно важно для достижения высоких результатов. Однако обеспечение гендерного равновесия в руковод­стве крайне редко входит в число стратегических приоритетов компаний. Между тем, если не принять комплексные меры, направленные на увеличение доли женщин в топ-менеджменте, ситуация не изменится к лучшему. Опираясь на данные исследований McKinsey, мы расскажем о том, что мешает женщинам пробиться наверх и как создать эффективную систему обеспечения гендерного баланса.

Женщины в руководстве — успех компании

На связь между финансовой и организационной эффективно­стью компаний и присутствием женщин в топ-менеджменте указывают разнообразные данные. В частности — результаты исследования McKinsey, основаного на двух крупномасштабных опросах. Первый оценивал влияние женщин-руководителей на эффективность организационной модели фирмы, второй определял, есть ли корреляция между наличием в компании женщин — топ-менеджеров и ее финансовыми результатами.

В ходе первого опроса специалисты изучили 231 фирму, чтобы оценить эффективность организационной модели каждой из них по девяти критериям: лидерство, управление, ответст­венность, координация и контроль, инновации, взаимодейст­вие с внешней средой, навыки, мотивация, рабочая обстановка и ценности. Выяснилось, что существует прямая зависимость между уровнем организационной эффективности компании и ее финансовыми показателями. Фирмы, ­набравшие самые высокие баллы по вышеперечисленным критериям, как правило, демонстрируют в два раза более высокую операционную прибыль и рыночную капитализацию, чем организации, набравшие минимальное количество баллов.

Затем из ранее рассмотренных компаний исследователи отобрали 101 — те, которые публикуют данные о составе своих ­руководящих органов. Опросив 58 240 сотрудников, они выяснили: если в высшем руководстве три или более женщины, у компании более высокие по сравне­нию с «мужскими» фирмами оценки по всем критериям эффективности организационной модели.

Примечательно, что улучшение начинается при достижении «критической массы» женщин в правлении: не менее трех человек.

О связи между эффективностью организационной модели и участием женщин в управлении свидетельствуют и высказывания руководителей разных организаций. Вот, например, слова члена совета директоров крупной банковской группы: «Когда в совете директоров присутствуют женщины, меняется атмосфера дискуссии. Однако для этого недостаточно одной женщины — их должно быть несколько». А вот мнение вице-президента европейского отделения ведущей международной фармацевтической компании: «На мой взгляд, подлинное преимущество наличия женщин в команде топ-менеджеров — это более широкий спектр идей. Я искренне верю в то, что существует прямая связь между эффективностью работы компании и диверсификацией менеджеров, обладающих самыми разными способностями и идеями».

В ходе второго опроса специалисты McKinsey проанализировали финансовые показатели 362 крупных компаний из стран Европы и БРИК, в правление которых входило две или более женщины. В результате выяснилось, что в целом эти фирмы на 41% опережают свой сектор по рентабельности собственного капитала и на 56% по EBIT (см. врезку «Финансовые результаты компаний и женщины в руководстве» на стр. 48).

Хотя статистические исследования, строго говоря, не выявляют причинно-следственных связей, они поддерживают тезис о преимущест­вах присутствия женщин в руководстве компаний. Его подтверждают и высказывания топ-менеджеров: большинство из них считают, что сбалансированное участие мужчин и женщин в управлении положительно влияет на результаты работы организации. 62% опрошенных мужчин и 90% женщин — гендиректоров, директоров по производственными вопросам, финансовых директоров и т.д. — указывают на положительную связь между количеством женщин в руководстве фирмы и ее финансовыми показателями.

Взаимодополняющие стили управления

Чтобы определить, с чем связана позитивная корреляция между долей женщин в топ-менеджменте и организационными и финансовыми успехами компании, в 2009 году McKinsey опросила около 800 руководителей фирм из разных стран. Оказалось, что некоторые модели управления, которые помогают организациям добиваться успеха в послекризисных условиях, свойственны мужчинам, а некоторые — женщинам. И только сочетание разных типов лидерского поведения способствует гармоничному развитию компании.

Авторы исследования выделили девять типов поведения топ-менеджеров, в наибольшей степени влияющих на эффективность управления организацией:

«коллегиальное принятие решений» — создание атмосферы, поощряющей участие каждого члена команды в принятии решений;

«пример для подражания» — способность воплощать в себе ролевую модель;

«воодушевление» — способность видеть масштабную перспективу развития бизнеса и заражать сотрудников оптимизмом;

«разумные ожидания — достойная награда» — способность четко определять конечные цели и границы ответственности, а также признавать вклад сотрудников в решение поставленных задач и поощрять их достижения;

«развитие персонала» — наставничество и индивидуальный подход к подчиненным; «интеллектуальное стимулирование» — поощрение инициативы, креативности, готовности к риску;

«эффективная коммуникация» — умение убеждать, харизматичность;

«единоличное принятие решений» — самостоятельное принятие решений и вовлечение коллег на этапе их выполнения;

«контроль и корректирующие действия» — контроль достижения поставленных целей и в случае неудачи принятие корректирующих санкций.

Проанализировав, насколько часто к этим методам прибегают мужчины и женщины, исследователи установили, что три из девяти вышеперечисленных стилей присущи, скорее, женщинам-руководителям. Это «развитие персонала», «разумные ожидания — достойная награда» и «пример для подражания». Для мужчин же более характерны «контроль и корректирующие действия» и «единоличное принятие решений».

Приблизительно в равной мере и мужчинам, и женщинам свойственны такие типы поведения, как «воодушевление», «эффективная коммуникация», «коллегиальное принятие решений» и «интеллектуальное стимулирование».

Почти половина (48%) участников опроса считает, что «воодушевление» — важнейший тип лидерского поведения. Кроме того, 45% опро­шенных уверены, что он имеет первостепенное значение для достижения высоких результатов в бизнесе. В свою очередь, 47% респондентов считают, что метод «разумные ожидания — достойная награда» чрезвычайно важен для управления эффективностью. Примечательно при этом, что список наиболее распространенных стилей руководства, по мнению многих опрошенных, возглавляет «контроль и корректирующие действия».

По заявлению 38% топ-менеджеров, он стал чаще всего использоваться в их компаниях после начала кризиса. Доминирование какого-либо одного управленческого стиля — пусть и полезного для организации — необходимо ограничивать, чтобы он не препятствовал развитию других стилей, в большей степени ориентированных на мотивацию и воодушевление сотрудников, на наставничество и поощрение творческого мышления. Увеличение доли женщин в топ-менеджменте — один из действенных механизмов, способствующих построению в организации сбалансированной модели управления, основанной на применении различных типов поведения руководителей.

Барьеры на пути к успеху

Так что же мешает женщинам войти в число топ-менеджеров? Чтобы обнаружить основные барьеры на их карьерном пути, мы собрали данные нескольких европейских и североамериканских исследований за разные годы и опросили более 50 руководителей различных европейских компаний. Большинство опрошенных топ-менеджеров обоих полов утверждают, что наибольшее влияние на развитие карьеры оказывают факторы, связанные с рабочей обстановкой (89% респондентов) и их собственными стремлениями (79% респондентов).

В то же время соображения, касающиеся семьи, оказались менее важны как для женщин (42%), так и для мужчин (49%) — вне зависимости от наличия у них детей. Кроме того, 89% опрошенных отметили, что не жалеют о своем решении строить карьеру, — напротив, считают, что оно положительно повлияло на их интеллектуальное развитие и материальное положение. И все же многие женщины убеждены, что высокие должности для них практические недостижимы. Проведенный в рамках исследования McKinsey 2010 года опрос 445 руководителей обоих полов, а также многочисленные интервью с женщинами — топ-менеджерами позволили нам выделить ряд важнейших факторов, препятствующих усилению позиций женщин в компаниях.

Двойная нагрузка. Необходимость сочетать профессиональные и домашние обязанности оказывает существенное давление на женщин и ставит их перед нелегким выбором. В со­временном обществе женщина по-прежнему остается центром семьи: воспитывает детей, организует быт, ухаживает за стариками. Хотя их загруженность зависит от доступности в стране таких общественных институтов, как ясли, детские сады и т.д., — в среднем, европейские женщины посвящают домашним делам вдвое больше времени, чем мужчины: 4 часа 29 минут против 2 часов 18 минут в сутки. Семья и дети в большинстве государств считаются помехой для продвижения женщины по службе.

Во Франции, например, 96% девушек, окончивших лучшие вузы страны, убеждены, что наличие детей и даже детородный возраст — реальный недостаток при устройстве на работу. В России 54% женщин среди факторов, негативно влияющих на карьеру, назвали семью. При этом более 80% россиянок, имеющих детей до 14 лет, выбирают — чаще всего из экономических соображений — жизненную стратегию «работающей матери»: совмещают работу и семейные обязанности. Для сравнения: в странах Европы этой стратегией руководствуются менее 70% женщин. (В нашей стране далеко не все женщины, желающие работать, трудоустроены, то есть имеющийся потенциал используется не в полной мере). Заметим, что суждения россиянок о совмещении работы и воспитания детей показывает явную тенденцию: считается, что дети-дошкольники больше мешают профессиональной самореализации, чем дети школьного возраста.

Необходимость работать «всегда и везде». В корпоративных культурах многих компаний господствует модель поведения, предполагающая, что руководители высшего звена должны быть постоянно доступны и готовы к непредвиденным и частым командировкам. По мнению женщин, такие требования несовместимы с двойной нагрузкой. В США, например, 62% женщин полагают, что семейные обязанности и ограниченная мобильность препятствуют развитию их карьеры.

Излишняя скромность, отсутствие навыков саморекламы. Бизнес-модель, по которой функционирует большинство компаний в мире, предполагает настойчивость в отстаивании своих профессиональных интересов. Для этого необходимы, в том числе, умение рекламировать себя и уверенность в собственных способностях. Женщины же часто склонны недооценивать свои таланты и достижения. Об этом, в частно­сти, говорит член совета директоров крупной банковской группы: «Участвуя в одном и том же проекте, мужчины будут демонстрировать стопроцентную уверенность в себе, даже если обладают всего 50% необходимых навыков; а женщины будут беспокоиться о том, что обладают всего 80% навыков». Это наблюдение подтверждает и опрос студентов MBA: 70% женщин считают, что работают так же эффективно, как их коллеги, а 70% мужчин оценивают свою деятельность выше, чем деятельность коллег. Понимая, что умение играть по мужским правилам — необходимое условие карьерного роста, женщины стараются приспособиться, развивать в себе бойцовские качества, проявлять упорство в отстаивании своих интересов. Однако перестройка системы ценностей дается им нелегко. Поэтому они часто проигрывают в ситуациях, требующих «продвижения» своих способностей и талантов, и реже добиваются признания в компании — другими словами, реже используют возникающие возможности для повышения.

Отсутствие примеров для подражания. Больше половины опрошенных женщин (61%) считает отсутствие достойных ролевых моделей препятствием на пути карьерного роста (это мнение разделяет только 31% мужчин). Именно наглядные примеры позволяют им поверить в возможность профессионального успеха и развития карьеры без ущерба для семейной жизни. Как рассказывает председатель совета директоров медиагруппы, которая часто выступает перед студентами, девушки всегда первым делом спрашивают, как ей удается совмещать личную и профессиональную жизнь.

Сотрудницы многих европейских и американских, а также некоторых российских компаний считают серьезной проблемой отсутствие наставника — опытного и более высокого по рангу коллеги, который помогает молодым специалистам решать задачи, учит их, поддерживает советами и служит примером для подражания. Согласно опросу выпускников бизнес-школ, проведенному компанией Catalyst, только 33% женщин (и 42% мужчин) не испытывает трудностей при поиске наставника. На пути женщин к вершинам корпоративной лестницы есть и другие барьеры.

Среди них неумение устанавливать и поддерживать полезные деловые связи, отсутствие государственной семейной политики и системы социальной поддержки семьи, менее выраженное по сравнению с мужчинами честолюбие. По данным опроса, проведенного Сильвией Энн Хьюлетт, Каролин Бак Льюис и Пегги Шиллер, авторами статьи «The Hidden Brain Drain — Off Ramps and On Ramps in Women’s Career» (Harvard Business Review, март 2005), только 35% женщин (и 48% мужчин) считают себя «в высшей степени или очень честолюбивыми». При этом всего 15% высококвалифицированных женщин (по сравнению с 27% мужчин) стремится занять руководящие должности. Женщины ждут от своей карьеры меньшего, чем мужчины, во многом потому, что видят все барьеры.

Скажем, во Франции 77% женщин (и 49% мужчин) утверждают, что на их карьерном пути расставлено множество препятст­вий. Как показало исследование McKinsey, эти преграды зачастую вынуждают женщин добровольно отказываться от высоких постов. Характерно, что это нередко пагубно отражается на их дальнейшей карьере. Вот что рассказывает руководитель отдела маркетинга французской дочерней компании крупного европейского банка: «Когда я по личным причинам отказалась от руководящей должности в зарубежном филиале компании, мне сообщили, что я сама себя исключаю из системы. Этот поступок расценивали как конец моей карьеры». Добровольный отказ от продвижения по службе — это одновременно свидетельство (и следствие) существования высоких барьеров и еще одна причина недостатка женщин в руководящих органах компаний.

В США 37% женщин, участвовавших в опросе Сильвии Хьюлетт, Каролин Льюис и Пегги Шиллер, добровольно прекратили работать на каком-то этапе своей профессиональной жизни — для сравнения, так поступило только 24% мужчин. В качестве одной из основных причин ухода американки называли необходимость больше времени проводить с семьей (45% опрошенных). Если карьера прерывается из-за декретного отпуска, барьеры возрастают: из 93% женщин, прервавших карьеру с намерением вернуться на работу, к трудовой деятельности вновь приступили всего 74%, причем только 40% из них нашли работу на условиях полной занятости.

Исследование также показало, что между представителями разных полов существуют значительные расхождения в двух вопросах. Во-первых, 27% женщин (и всего 7% мужчин) признали, что на пути развития карьеры им приходилось сталкиваться с гендерной дискриминацией. Во-вторых, в семейном положении опрошенных наблюдается заметная разница: 54% женщин (и всего 29% мужчин) были бездетными, а 33% женщин (и 18% мужчин) не состояли в браке. Другой опрос Сильвии Хьюлетт подтвердил, что чем более высокое положение в компании занимает женщина, тем меньше у нее детей, в то время как для мужчин верно обратное. Например, в возрастной группе 41—55 лет 49% женщин с «наиболее высоким уровнем заработной платы» (более $100 тысяч в год) не имеют детей — среди мужчин бездетных всего 19%. Для женщин с «хорошим уровнем заработной платы» ($55—65 тысяч в год) этот показатель составляет 33% (для мужчин — 25%). Поскольку в бизнесе господствует «мужская» модель корпоративного поведения, женщины, стремящиеся занять высокие посты, следуют тем же путем, что и мужчины: ставят карьеру выше семьи — и платят за профессиональный успех более высокую цену. И это — один из наиболее существенных барьеров к достижению гендерного баланса в руководстве компаний.

Привлечь и удержать женщин Вопреки распространенному мнению, увеличение количества женщин с университетскими дипломами практически не изменяет расстановку сил в руководстве компаний. По оценкам McKinsey, например, в Германии при возрастании доли женщин с высшим образованием с 32% в 1970-е годы до 55% в 2000-е их доля в топ-менеджменте увеличилась лишь с 2 до 4%, во Франции рост количества молодых специалистов с 41 до 55% за тот же период соответствует увеличению количества женщин в руководстве с 7 до 9%. В России доля женщин с высшим образованием, занятых в экономике в 2009 году, составила 54% — что, однако, не говорит об их преобладании в топ-менеджменте. Чтобы женщины могли профессионально самореализоваться, с успехом совмещать работу и семейную жизнь и свободно подниматься по карьерной лестнице, необходимо создать благоприятные условия как на государственном, так и на корпоративном уровне.

В государственных программах прио­ритетные направления могут варьироваться. Например, во Франции и в Англии уровень занятости женщин примерно одинаков (60% и 67% соответственно), но в этих странах принимаются разные меры по установлению гендерного балан­са. Во Франции действует множество социальных служб поддерж­ки семьи, поэтому у французских женщин явное преимущество перед британскими в том, что касается совмещения семейной и профессиональной деятельности. В Англии государственные программы помощи в уходе за детьми только развиваются, зато там существует давняя традиция паритета в корпоративной культуре — в отличие от Франции, где добиться равенства полов на рабочем месте очень сложно. России необходимо действовать в обоих направлениях: законодательно закреплять и пропагандировать гендерное равенство и создавать систему государственной социальной поддерж­ки, используя задел советских времен и одновременно повышая качество инфраструктуры (детских садов, групп продленного дня и т.д.).

Что касается корпоративных программ, то их спектр достаточно широк. Отдельные компании уже начали целенаправленно разрабатывать меры по привлечению, продвижению и удержанию талантливых сотрудниц. Однако даже несмотря на то что женщины в развитых странах активно борются за свои права в бизнесе, ситуация меняется очень медленно. Исследования специалистов McKinsey по­зволили нам определить наиболее эффективные меры, нацеленные на развитие женщин и обеспечение гендерного баланса в компаниях, и разделить их на три группы.

Активная позиция главы компании. Внедрение принципов гендерного равновесия сопо­ставимо с революцией в культуре организации. Поэтому ее глава должен пропагандировать равноправие полов и проводить необходимые для этого преобразования. Внедрение передовых методов не даст желаемых плодов, если каждый топ-менеджер не внесет вклад в изме­нение корпоративной культуры. ­Пристальное внимание всех руководителей компании к результатам, достигнутым в этой сфере, и их ­участие в ­реализации программ по обеспечению гендерного баланса — важнейшая предпосылка для увеличения количества женщин в руководстве.

Индивидуальные программы профессионального развития. Главная цель таких программ — помочь женщинам преодолеть препятствия на пути к вершинам корпоративной лестницы. Организации, добившиеся наи­лучших результатов в обеспечении гендерного баланса, используют эффективные программы обучения и наставничества, позволяющие сотрудницам осознать свой потенциал и начать активно и целенаправленно выстраивать карьеру, играя «по мужским правилам». Эти компании применяют такие инструменты, как проведение регулярных встреч женского клуба, виртуальных форумов и других мероприятий, которые помогли бы женщинам наладить контакты в профессиональном сообществе. Поскольку молодым сотрудницам часто нужен пример для подражания, к ним рекомендуется прикреплять наставника из числа старших по должности коллег-женщин.

Комплексные мероприятия, направленные на создание благоприятных условий для работающих женщин. Это, прежде всего, изменение кадровой политики: приема на работу, аттестации, продвижения по службе. Например, при формировании базы наиболее перспективных сотрудников некоторые организации включают в стаж перерывы в трудовой деятельности: декретный отпуск или отпуск по уходу за ребенком. В отдельных фирмах существует правило включать хотя бы одну женщину в число кандидатов на любую руководящую должность. В ряде компаний действуют программы набора кадров, специально ориентированные на женщин. К другим действенным мерам по обеспечению благоприятных условий труда относятся: возможность работать из дома, на неполной ставке, по скользящему или индивидуальному графику. Гибкий подход остается важнейшим фактором, обеспечивающим оптимальный баланс между работой и семьей и упрощающим восхождение по карьерной лестнице. Поскольку женщины вынуждены делать перерыв в работе в связи с рождением детей и уходом за ними, поддержка со стороны компании в такие периоды способна смягчить отрицательное воздейст­вие перерывов на продвижение по службе и на рост зарплаты.

Опрос, проведенный McKinsey в своей компании, показал, что важнейшими мерами по установлению гендерного равновесия сотрудницы считают:

• наставничество со стороны женщин-руководителей;

• целенаправленные программы обучения;

• мероприятия, нацеленные на установление контактов в профессиональном сообществе;

• условия труда, позволяющие оптимально распределять время между работой и семьей. Поскольку компания активно использует систему наставничества, предоставляет пролонгированные декретные отпуска, а работающим матерям дает возможность перейти на неполную ставку, количество женщин в McKinsey & Company постоянно растет. По итогам 2010 года их доля в компании в целом составила 21%, а в отдельных офисах даже больше: 22% — в российском, 30% — во французском. Хотя многие бизнес-лидеры уже осознают, что присутствие женщин в руководстве компании оказывает существенное влияние на ее эффективность и финансовые показатели, меры по установлению гендерного равновесия принимают единицы. Топ-менеджеры не верят, что могут повлиять на ситуацию, и плохо знают или вовсе не понимают механизмы поддержки и продвижения женщин. Однако среди крупных компаний, в том числе российских, есть такие, которым удалось включить женщин в свой руководящий состав. В правление «Сбербанка» входят две женщины: Белла Златкис, заместитель председателя правления, и Ольга Канович, член правления и старший вице-президент. В правлении ВТБ также две женщины: Ольга Дергунова и Екатерина Петелина. В компании «ПрофМедиа», одной из наиболее крупных в России групп с лидирующими позициями в развлекательных медиа, президент и исполнительный вице-президент — женщины: Юлия Соловьева и Ольга Паскина. Если компании присмотрятся к опыту организаций, которым удалось создать у себя корпоративную культуру, ориентированную на установление гендерного баланса, и во­время примут меры по привлечению женщин на руководящие посты, они смогут обеспечить себе серьезное преимущество в конкурентной борьбе.

image

Используя собственную базу данных (по Великобритании, Франции, Германии, Испании, Швеции, Норвегии и странам БРИК), специалисты McKinsey определили, какие компании в разных отраслях входят в верх­ний квартиль по относительному количеству женщин в руководстве. Затем для каждой отрасли сравнили финансовые результаты организаций, попавших в верхний квартиль, с показателями компаний, топ-менеджмент которых представляют только мужчины. Выяснилось, что фирмы, в руководстве которых больше всего женщин, показывают более высокие результаты.

Доля женщин в руководстве компаний

Анализ руководящего состава 441 компании из шести европейских стран, государств БРИК и США, проведенный McKinsey в 2010 году, показал: женщин в топ-менеджменте по-прежнему меньше, чем мужчин. Лучшее соотношение полов в компаниях Северной Европы, худшее — стран БРИК. В России в советы директоров входит меньше женщин, чем в Европе и в США, но больше, чем в странах БРИК. В то же время в правлениях российских компаний доля женщин даже выше, чем в правлениях компаний из ряда европейский стран. Отчасти это объясняется принципами гендерного равенства, поддерживаемыми у нас в советские времена. Источники: собственная база данных McKinsey, 2010 г.; Catalist, 2009 г.; отчет Крэнфилдского университета «The Female FTSE Board Report 2009».

Как выбрать подвески для скейтборда?

Н е прогадав с выбором траков, можно быть уверенным, что даже при активном катании они прослужат вам от года до нескольких лет.

Мир скейтовых подвесок консервативен. Уже много лет тут правят балом одни и те же производители, а для новых брендов не находится места. Если рынок скейтовых дек на сегодня распался на сотни, а, наверное, уже и тысячи компаний со всего мира, то львиная доля рынка траков (английское название этих штуковин) остаётся в руках буквально нескольких проверенных временем брендов, в основном базирующихся в США. Эксперименты с материалами и технологиями тут хоть и случаются, но тоже не носят массовый характер, а опытные скейтеры чаще всего выбирают классику. Из-за такого традиционализма подвески находятся в особом положении, но зато, не прогадав с выбором траков, можно быть уверенным, что даже при активном катании они прослужат вам от года до нескольких лет.

.

.

Что из себя представляют скейтовые подвески?

.

Каждая подвеска состоит из базы, хэнгера и амортизаторов. База — это неподвижная часть подвески, которая крепится к доске. Хэнгер — треугольная металлическая деталь с осью, на которую одеваются колёса. Амортизаторы или бушинги — 2 резинки, нанизанные на центральный болт (кингпин), их пластичность обеспечивает геометрию поворота. В бордшопы подвески всегда поступают уже в собранном виде, но по мере эксплуатации может возникнуть необходимость поменять какую-то из деталей или провести небольшой ремонт, поэтому полезно знать устройство траков, а также уметь их разбирать и собирать.

База и хэнгеры подвесок выполнены из металлического сплава, чаще всего алюминиевого. Некоторые производители экспериментируют с титаном. Есть успешные примеры применения титана, но стоимость таких траков ощутимо выше среднего из-за чего массовой популярности они не снискали. По соотношению цены, качества и износостойкости именно алюминиевый сплав выглядит наиболее предпочтительным материалом. Если вы всё же заинтересовались подвесками из титана, советуем вам обратить внимание на ассортимент компания Theeve Trucks. Амортизаторы выполнены из резины. Нижний амортизатор (тот, который ближе к деке) всегда чуть крупнее верхнего. Амортизаторы отличаются по жёсткости. Их жёсткость обычно варьируется от 84 до 100А, где А — это коэффициент жёсткости резины, чем он выше, тем изделие жёстче.

.

.

Мягкие или жёсткие?

.

Мягкость подвесок — дело сугубо индивидуальное. Есть скейтеры, которые отлично себя чувствуют на максимально разболтанных подвесках, есть их полные антагонисты, предпочитающие потуже затянуть свои траки, ну и также возможен весь спектр вариантов между этими двумя крайностями. Регулировка подвески происходит при помощи центральной гайки, которая удерживает амортизаторы. Чем сильнее она затянута, тем туже работает подвеска. Ну и, соответственно, наоборот, чем меньше степень затяжки, тем больше у подвесок свободы. Для регулировки подойдёт как обычный ключ на 14, так и специальный скейтовый ключ, также известный как скейт тул (skate tool). В редких случаях, например, на некоторых моделях подвесок Krux, вместо гайки используется шестигранник. При таком устройстве трака регулировку нужно делать подходящим по размеру шестигранным ключом.

Скейтер хорошо катающийся на расслабленных траках чаще выглядит  более стильно и элегантно, но зато на затянутых подвесках спокойнее ехать на большой скорости и проще учиться. Если вы только встали на скейт, я советую вам не полениться и поэкспериментировать с закручиванием подвесок, подобрать положение, в котором будет удобно именно вам. Позже по мере роста вашего мастерства вы можете адаптировать траки к новым запросам. Катаясь на максимально раскрученных траках, не забывайте проверять, что гайка имеет достаточно сцепления с кингпином, иначе из-за вибрации она может слететь, а подвеска предательски развалиться в самый неожиданный момент. На раскатку новых подвесок с новыми амортизаторами и привыкание может понадобиться до нескольких дней. Из-за этого многие профессиональные скейтеры стараются не менять подвески слишком часто.

.

.

Ширина и высота

ю

Оба эти параметра самым непосредственным образом влияют на управляемость скейта. Начнём с ширины. В идеале ширина трака должна совпадать с шириной деки (ширина подвески замеряется по оси с накрученными на неё для фиксации колёс гайками). Допускаются варианты, когда подвески уже или шире доски на 0.125 дюймов. Например, на деку шириной 8.0 отлично встанут подвески 7.875 — 8.125 дюймов. В крайнем случае несовпадение может увеличиваться до 0.25 дюймов, но вот ещё больших несоответствий лучше уже избегать, иначе ухудшится геометрия поворота. Удивительной особенностью мира подвесок является то, что несмотря на малое количество участников этого рынка, они так и не сумели договориться о единой системе координат. Это неудобно, но является некой данностью, с которой приходится жить. Ниже вы можете изучить сводную таблицу с указанием размерной сетки популярных подвесочных брендов.

.

Производитель

Размер

Тип

Высота

Ширина хэнгера

Ширина оси

Рекомендуемая ширина деки


Venture

5.0 Low

Low

48 мм

5.0″ (128 мм)

7.625″ (194 мм)

7.5″ – 7.75″


5.0 High

High

53,5 мм

5.0″ (128 мм)

7.625″ (194 мм)

7.5″ – 7.75″


5.25 Low

Low

48 мм

5.39″ (137 мм)

8″ (203 мм)

7.875″ – 8.125″


5.25 High

High

53,5 мм

5.39″ (137 мм)

8″ (203 мм)

7.875″ – 8.125″


5.8 High

High

53,5 мм

5.9″ (150 мм)

8.5″ (216 мм)

8.375″ – 8.625″

Independent

129 Low

Low

48 мм

5.0″ (128 мм)

7.625″ (194 мм)

7.375″ – 7.75″


129 Standard

High

55 мм

5.0″ (128 мм)

7.625″ (194 мм)

7.375″ – 7.75″


139 Low

Low

48 мм

5.39″ (137 мм)

8″ (203 мм)

7.875″ – 8.125″


139 Standard

High

55 мм

5.39″ (137 мм)

8″ (203 мм)

7.875″ – 8.125″


144 Standard

High

55 мм

5.625″ (143 мм)

8.25″ (209 мм)

8.125″ – 8.375″


149 Standard

High

55 мм

5.9″ (150 мм)

8.5″ (216 мм)

8.375″ – 8.625″


159 Standard

High

55 мм

6.15″ (156 мм)

8.75″ (222 мм)

8.625″ – 8.875″


169 Standard

High

55 мм

6.5″ (160 мм)

9.125″ (232 мм)

9″ – 9.25″


215 Standard

High

55 мм

7.36″ (187 мм)

10″ (254 мм)

9.75″ – 10.25″

Thunder

143

Mid

50 мм

4.5″ (115 мм)

7.125″ (181 мм)

6.875″ – 7.375″


145 Low

Low

47 мм

5.0″ (128 мм)

7.625″ (194 мм)

7.375″ – 7.75″


145 High

Mid

50 мм

5.0″ (128 mm)

7.625″ (194 мм)

7.375″ – 7.75″


147 High

Mid

50 мм

5.39″ (137 мм)

8″ (203 мм)

7.875″ – 8.125″


148 High

Mid

50 мм

5.67″ (144 мм)

8.25″ (210 мм)

8.125″ – 8.375″


149 High

Mid

52 мм

5.9″ (150 мм)

8.5″ (216 мм)

8.375″ – 8.625″


151 High

Mid

52 мм

6.15″ (156 мм)

8.75″ (222 мм)

8.625″ – 8.875″

Ace

22 Classic 5.0″

Mid

52 мм

5″ (127 мм)

7.6″ (193 мм)

7″ – 7.75″


03 Low 5.375″

Low

48 мм

5.375″ (136 мм)

8″ (203 мм)

7.75″ – 8.125″


33 Classic 5.375″

Mid

52 мм

5.375″ (136 мм)

8″ (203 мм)

7.75″ – 8.125″


44 Classic 5.75″

Mid

52 мм

5.75″ (146 мм)

8.35″ (212 мм)

8.125″ – 8.5″


55 Classic 6.375″

Mid

52 мм

6.375″ (162 мм)

9″ (229 мм)

8.5″ – 9.12″

Tensor

5.0 Low

Low

46 мм

5.0″ (127 мм)

7.625″ (197 мм)

7.5″ – 7.75″


5.25 Low

Low

46 мм

5.25″ (133 мм)

8″ (202 мм)

7.875″ – 8.125″


5.25 Regular

Mid

52 мм

5.25″ (133 мм)

8″ (202 мм)

7.875″ – 8.125″


5.5 Low

Low

46 мм

5.5″ (140 мм)

8.125″ (207 мм)

8″ – 8.25″


5.5 Regular

Mid

52 мм

5.5″ (140 мм)

8.125″ (207 мм)

8″ – 8.25″


5.75 Regular

Mid

52 мм

5.75″ (146 мм)

8.375″ (213 мм)

8.25″ – 8.5″


6.0 Regular

Mid

52 мм

6″ (152 мм)

8.625″ (219 мм)

8.5″ – 8.75″

Destructo

5.25 Low

Mid

50 мм

5.25″ (133 мм)

8″ (202 мм)

7.875″ – 8.125″


5.25 Mid

High

56 мм

5.25″ (133 мм)

8″ (202 мм)

7.875″ – 8.125″

.

Что до высоты, то чем выше подвеска, тем сильнее ваш щелчок (за счёт более высокого угла наклона доски в момент касания об пол), и, соответственно, выше прыжок. На низких же траках больше контроля на грайндах (скольжение по препятствию на подвесках) по граням и особенно рейлам. Тут, опять же, нужно выбрать, что важнее именно вам. В любом случае, разница в несколько миллиметров не является слишком принципиальной и не стоит думать, что, сменив низкие подвески на высокие, ваше ollie автоматически умножится на 2, ну и наоборот.

.

.

Высота подвесок vs высота колёс

.

Также лучше сразу обратить внимание на соответствие высоты подвесок размеру выбранных вами колёс. Тут всё довольно логично. Чем больше диаметр колёс, тем выше должен быть размер подвесок по вертикали. Если же вы любитель колёс поменьше, то и подвески лучше выбирать пониже. Слишком большие колёса могут привести к неприятности под названием wheel bite (укус колеса). При поворотах дека наклоняется и сближается с колёсами. Если колёса будут слишком большими, в этот момент они могут притереться к доске, что грозит бесконтрольным торможением и падением. Избежать подобной беды помогают три вещи: соразмерность подвесок и колёс, регулировка подвесок, дополнительные подкладки между подвесками и доской, увеличивающие высоту траков. Такие подкладки называются райзерами (riser pad) и продаются в большинстве бордшопов. Вот ещё одна небольшая таблица вам в помощь в этом вопросе.

ю

Тип подвесок

Высота подвесок

Пример

Рекомендованный максимальный диаметр колёса

Low

47 мм

Thunder 145 Low

52 мм

48 мм

Independent 139 Low

52 мм

Mid

50 мм

Thunder 148 High

56 мм

52 мм

Ace 44 Classic 5.75″

60 мм

High

53,5 мм

Venture 5.25 High

62 мм

55 мм

Independent 144 Standard

63 мм

.

Грайнды

.

Грайнды — неотъемлемая часть скейтбординга. Существует более 10 разновидностей грайндов, каждый из которых отличает уникальное положение доски и тела. В момент грайнда скейтер скользит по препятствию на одной или двух подвесках. Классическим примером грайнда является 50-50, когда скольжение происходит на двух подвесках одновременно. Грайнды стачивают хэнгер и именно это является основным износом подвесок. В результате длительного катания хэнгер можно проточить до самой оси, что среди опытных скейтеров, кстати, считается достаточно почётным достижением. Подвески разных фирм и стачиваются, и скользят по-разному. Плюс к этому, многое зависит от типа препятствий. Металлические грани и рейлы наносят минимальный урон подвескам. Старый советский гранит или бетонный пуловый коупинг слой за слоем буквально съедают траки. Считается, что лучше всего стиранию сопротивляется продукция Independent, а вот ультралёгкие подвески Tensor в этом вопросе наоборот самые нежные. Для улучшения скольжения и снижения сопротивления скейтеры обычно используют парафин. Чёрные разводы на скейтовых спотах — это как раз и есть следы от парафина. Им мажут как препятствие, так и сами траки. Парафин бывает как специальным, импортным от скейтовых брендов, так и народным на основе свечи из хозяйственного магазина. Иногда в качестве смазки используют мыло, но опыту можем сказать, что эффективность мыла в этом вопросе сильно уступает парафину. Другой возможной поломкой подвесок является разрушение кингпина из-за которого трак разваливается на 2 части. Раньше, лет 15 назад, поломка кингпина была явлением частым, сплошь и рядом приходилось видеть скейтеров, выколачивавших остатки болта из базы. В наше время качество и прочность кингпинов достигли таких показателей, что поломка практически исключена. Чтобы это всё-таки с вами случилось должно либо крупно не повезти, либо вы должны рухнуть со скейтом с какой-то совсем уж монструозной высоты. Если вы не планируете грайндить или прыгать на своей роликовой доске, то скорее всего ваши подвески будут готовы работать на вас бессрочно.
.

Основные бренды

.

Thunder Trucks

.

Thunder – это топовый подвесочный бренд из семьи Deluxe Distribution (также доски Real, Antihero, колёса Spitfire). История Thunder началась в 80-ых годах прошлого века. Первые годы они позиционировали себя как андеграундная подвесочная фирма новой волны. Сегодня Thunder один из лидеров рынка, предлагающий широкий ассортимент подвесок на любой вкус, качество которых проверено мощнейшей командой райдеров, среди которых множество звёзд первой величины. Список участников команды на их сайте насчитывает 200 имён, среди них несколько обладателей трофея Skater Of The Year, например, Джейми Фой (Jamie Foy), Ишлд Уэир (Ishod Wair) и Кайл Уокер (Kyle Walker).

Многие считают Thunder лучшими подвесками для уличного скейтбординга. Непревзойдённая точность и отзывчивость обеспечивают максимальный контроль над доской во время исполнения трюков и в поворотах. Thunder делают усиление наиболее подверженных износу зон, при этом там, где это возможно, наоборот используются полые детали. Это обеспечивает оптимальный баланс между весом и прочностью. Модельная линейка Thunder состоит из нескольких серий в разных исполнениях от базовых до именных подвесок.

.

Independent Trucks

.

Independent больше, чем просто подвески для скейта. Это в каком-то смысле история скейтбординга, воплощённая в металле. Бренд был создан в 1978 году в калифорнийском городе Санта-Круз. Вот уже более 40 лет Independent остаётся абсолютным лидером подвесочного рынка, сумев создать не только легендарные траки, ставшие настоящей классикой жанра, но и целую субкультуру вокруг своей продукции. Подвески Independent дополнены полноценной линейкой одежды и оригинальными аксессуарами, среди которых есть весьма неожиданные, например, будильник.

Что же до эксплуатационных характеристик, то домашней территорией Independent считаются скейтпарки, боулы, пулы и рампы. Классические траки для классического скейтбординга на тех поверхностях, где он процветал в 70-ых и 80-ых. Разумеется, Indy в меру универсальны и городская среда с её уличными спотами для Independent тоже не помеха. Подвески Independent тяжелее большинства конкурентов, но одновременно прочнее, они готовы к максимальным нагрузкам. Геометрия поворота Independent плавнее, а реакция медленнее. Помимо всех основных размеров в линейке Indy есть суперширокие модели под огромные доски в стиле старой школы.

.

Venture Trucks

.

              История подвесок Venture началась в 90-ых. Сегодня их продукция популярна и любима скейтерами всего мира. Эта любовь была бы невозможна без должного качества и чувства контроля над доской. Другими плюсами Venture является относительно невысокая цена и широкий выбор расцветок. Классический некрашеный алюминий был и всегда будет самым популярным цветовым решением для скейтовых подвесок, но, если вы всё-таки решились поэкспериментировать с цветами, присмотритесь к продукции Venture.

Подвески Venture чуть менее поворотливы, но зато более устойчивы. Что касается прочности, тот тут Venture крепкий середняк. А ещё, есть мнение, что траки Venture больше других подходят любителям минирамп.

.

Другие производители

.

Для полноты картины в завершении материала пробежимся по ещё нескольким состоявшимся подвесочным брендам, которые заслуживают упоминания. Tensor – американские траки с упором на лёгкость и технологичность. Не все их решения аудитория оценила по заслугам, есть вопросы к прочности некоторых моделей. Krux – подвески, примечательные особой грибовидной формой кингпина, сглаженная шляпка которого облегчает грайнды и защищает центральный болт от стирания. Destructo — ещё одни калифорнийские траки добротного качества со славной историей. Theeve – молодой бренд, сделавший ставку на титан. Film Trucks – новая европейская подвесочная компания от создателя и многолетнего руководителя французской досочной компании Cliche Джереми Даклина (Jeremie Daclin). После закрытия Cliche он решил переключиться с досок на подвески. Ace – подвески, позиционирующие себя как траки для любителей радиусов и бетона.

Привыкание к новым подвескам требует времени, но и служат они дольше, чем дека или колёса. От качества подвесок и их настройки зависит устойчивость вашего скейтборда, комфорт на поворотах и безопасность. Несмотря на внешнюю схожесть, подвески разных брендов ощущаются по-разному. Путём проб и тестов у вас наверняка получится подобрать вариант лучше всего подходящий именно вам, но, если вы не готовы тратить на это силы и время, лучше сделать выбор в пользу проверенных временем брендов.

как сделать свой бизнес эффективнее

CRM-системы — это хороший способ увеличить эффективность бизнеса и оптимизировать работу команды. Но есть одна проблема: ее сложно выбрать. Далее в статье — описание пяти лучших CRM-систем, и советы о том, как не прогадать с выбором той самой.

Как это работает

CRM, или система управления взаимоотношениями с клиентом, — это программы, основное предназначение которых — сбор и аналитика разных данных для увеличения продуктивности бизнеса. Главная задача такой программы — автоматизировать взаимодействие между бизнесом и клиентом, а еще оптимизировать работу в команде. Это может быть сбор и обработка данных, классификация их в базы, а также хранение информации, а еще — анализ маркетинговой стратегии.

Главный принцип выбора — CRM-система должна быть подобрана с учетом специфики вашего бизнеса. Если, конечно, хотите упростить себе работу, а не добавить еще больше головной боли.

Маркетологи знают компанию SendPulse в первую очередь благодаря сервису почтовых (и не только) рассылок. Но среди ее продуктов также есть и CRM. 

SendPulse дает единый инструмент, в котором можно принимать заказы, контролировать сделки, собирать базу контактов и запускать маркетинговые кампании. Кроме CRM, в обойме SendPulse есть сервисы для отправки почтовых рассылок, работы с чатботами в мессенджерах, создания посадочных страниц, форм, уведомлений, sms-сообщений.

Для кого она подойдет?

В первую очередь для тех, кто уже пользуется другими сервисами SendPulse — не придется искать способы объединить их и CRM. Также отлично подойдет для малого бизнеса, который пока что не может платить большие деньги за программное обеспечение — эта CRM бесплатна. Но не надо считать, что она только для малого бизнеса — по набору функций удовлетворит и запросы крупного. 

Это удобная система с простым и понятным интерфейсом. Ее функционал позволяет строить взаимодействие с клиентом практически на всех этапах продаж. Программа сама формирует воронку заказов, систематизирует и упорядочивает все заявки от клиентов, уведомляя вас об этом. А еще можно создавать календарный план для отдела продаж, а также ставить цели и задачи его сотрудникам.

Из плюсов — интерфейс адаптирован для смартфона. Это значит, что можно работать везде. amoCRM сохраняет данные каждого клиента, так что можно создавать имейл рассылку и звонить прямо через мобильное приложение.

Кроме этого, программа предлагает дополнительный функционал — общий чат сотрудников, интеграцию службы поддержки в социальные сети или даже сканер визиток.

На данный момент услугами этой CRM пользуются более 15 тысяч предприятий. Для желающих потестить программу существует пробный пакет, рассчитанный на 14 дней.

Для кого она подойдет?

Система ориентирована на малый и средний бизнес. В случае, если у вашей компании небольшой отдел продаж, который физически не успевает обработать всю информацию, эта система — идеальный вариант. Кроме этого, amoCRM адаптирована под розничные системы торговли. Ее аналитическая часть запоминает, что чаще всего покупает клиент, и это помогает делать персональные рекламные рассылки.

Система нацелена на оптимизацию работы внутри коллектива компании. Ее функционал напоминает корпоративную социальную сеть — программа формирует «живую ленту» вашего бизнеса, куда стекаются все важные события, от задач руководителя до последних заказов клиента и его имейл сообщений. Сотрудники могут присылать друг другу сообщения в чате, и даже лайкать посты в ленте.

Все это помогает наладить связь внутри команды. Благодаря системе Битрикс24 сотрудники более оперативно реагируют на разные задачи и вопросы клиентов. В общем, теперь не обязательно бегать по офису в панике для сбора и обмена информацией — Битрикс сделает это за тебя. Мобильная версия есть, и это тоже плюс.

Для кого она подойдет?

Больше всего подходит для компаний, у которых много сотрудников работает на удаленке. Еще один бонус — программа бесплатна для бизнеса с командой менее 12 человек. Поэтому это отличный выбор для небольших IT-компаний и стартапов.

А еще есть интерфейс на украинском — это #перемога, однозначно.

Американская компания Salesforce считается заслуженным лидером в сфере CRM-систем. На нее приходится самая большая доля рынка — более 14%.

Основное преимущество — учет отраслевой специфики клиента. Еще есть удобный набор аналитических инструментов. Это позволяет отслеживать трафик потенциальных клиентов и анализировать эффективность продаж.

Кроме этого, система способна оценить маркетинговую стратегию бизнеса, а затем дать несколько советов по ее совершенствованию. В общем, предприниматель получает полный контроль над циклом работы — от получения лидов до статистики продаж.  

Для кого она подойдет?

Это универсальная CRM, подходит всем. Тем не менее, кому-то может доставить дискомфорт отсутствие русскоязычного и украиноязычного интерфейсов.

В программе есть все необходимые инструменты для повышения эффективности работы бизнеса. Но, в отличии от большинства других CRM-систем, она ориентирована в большей степени на владельца бизнеса. Программа умеет сама обрабатывать информацию о взаимодействии с клиентом, и на основе этого формирует статистические отчеты по продажам. Zoho учитывает активность покупателей и отслеживает источники трафика на сайте.

На основе этих данных менеджмент компании может составлять рабочий план для всей команды. Вся необходимая информация об активности бизнеса собирается в одном месте. Это экономит время.

Для кого она подойдет?

Подходит больше для менеджмента и владельцев бизнеса. Говорят, она значительно повышает окупаемость бизнеса, систематизируя его работу.

Это платформа, которая облегчает доступ к разной информации в режиме «одного окна». Система автоматически ведет бухгалтерский учет, фиксирует все транзакции и контролирует состояние счетов. Это дает возможность строить прогнозы, основываясь на аналитике, предоставленной системой.

Одна из самых важных функций FreshOffice — возможность складского учета бизнеса. Программное обеспечение автоматизирует движение товаров по складу/между складами, позволяя быстро находить и отслеживать нужную коробку. Кроме этого, весь документооборот интегрирован в единую систему, так что теперь не обязательно рыться в стопках бумажек и накладных.

У этой CRM-системы удобный модуль онлайн-маркетинга, который контролирует эффективность рекламной кампании, отслеживая источники поступления трафика. В перспективе это может сделать маркетинговую стратегию бизнеса более эффективной.

Для кого она подойдет?

Подходит бизнесу разной специфики — от оптовых продавцов до малого бизнеса, испытывающего трудности с учетом документации. У системы есть отдельное предложение для владельцев интернет-магазинов, там можно отыскать улучшенные инструменты для онлайн-торговли.  

Неважно, какой у вас бизнес, если речь идет о повышении эффективности — медлить нельзя. Если программа может экономить не только время, но и человеческие ресурсы, тогда почему нет?

В обслуживающем бизнесе стратегия отличается от стратегии

Многие менеджеры предприятий сферы услуг знают, что стратегическое управление (под которым я подразумеваю весь процесс выбора и реализации корпоративной стратегии) ​​предприятий услуг отличается от управления производственными предприятиями. В этой статье обсуждается, чем компании, занимающиеся чисто сервисными услугами, отличаются от компаний, ориентированных на продукты, и почему они требуют иного стратегического мышления. Чисто сервисный бизнес — это бизнес, в котором услуга является основным объектом продажи.

Это различие важно, потому что каждый в каждом виде бизнеса продает определенный элемент услуг. В чисто сервисных компаниях любая передача физического или конкретного продукта является второстепенной для услуги — например, письменный отчет консультанта по менеджменту. Примеры чисто сервисных предприятий включают авиалинии, банки, бюро компьютерного обслуживания, юридические фирмы, компании по ремонту сантехники, кинотеатры и консалтинговые фирмы по вопросам управления.

Топ-менеджеры должны задать себе шесть вопросов о стратегическом управлении.Вопросы довольно распространены, но ответы для предприятий сферы услуг часто уникальны. Каждый вопрос будет поднят здесь и подробно рассмотрен позже.

1. Полностью ли мы понимаем, в каком виде бизнеса мы работаем? Хотя компании, ориентированные на услуги, отличаются от предприятий, ориентированных на продукты, характер этой разницы во многом зависит от конкретного типа бизнеса, предоставляющего услуги. Я представлю схему классификации, которая поможет различать сервисные предприятия по некоторым важным стратегическим параметрам.

2. Как защитить свой бизнес от конкурентов? Каждый бизнес должен подумать о том, как создать и защитить сильную конкурентную позицию. Для этого необходимо тщательно проанализировать экономику бизнеса. Сферам услуг часто требуются стратегии конкуренции, отличные от стратегий компаний, ориентированных на продукт. Если необходимо создать устойчивую организацию, необходимо уделить некоторое внимание управлению экономией на масштабе, запатентованной технологии и репутации компании.

3. Как добиться более рентабельной работы? Производственные компании могут улучшить операционную прибыль, например, путем приобретения более быстрого и надежного оборудования. Но большинство предприятий сферы услуг не могут следовать этому подходу. Необходимо изучить другие методы.

4. В чем обоснование нашей стратегии ценообразования? Ценообразование на услуги туманно. Ценообразование на основе затрат часто трудно определить, и существует несколько формул для эффективного ценообразования на основе стоимости.Важно взглянуть на стратегию ценообразования и подумать об экономических и психологических последствиях изменения этой стратегии.

5. Какой процесс мы используем для разработки и тестирования новых услуг? Каждая компания зависит от способности продлить свою франшизу на рынке. Сервисно-ориентированная компания должна уделять этой сфере особое внимание из-за сложности создания защищаемых конкурентных позиций. В процессе разработки и тестирования новых услуг необходимо учитывать абстрактный, недолговечный характер услуг.

6. Какие приобретения, если таковые будут, были бы целесообразны для нашей компании? После того, как станет понятен характер текущего бизнеса, можно будет решить вопрос о приобретении. Игра в приобретение в сфере услуг может быть опасной. Более чем одна компания приобрела бизнес по оказанию услуг, используя только те критерии, которые будут использоваться при приобретении компании, ориентированной на продукт. Как стало известно нескольким из этих компаний, такого рода анализа, хотя и необходимого, недостаточно.

Описание услуг

В компаниях, ориентированных на продукт, физическая реальность продукта обеспечивает простую, но мощную основу для построения бизнес-описания.Для компаний, ориентированных на оказание услуг, на этот вопрос гораздо труднее ответить, потому что услуги более абстрактны, чем продукты. Например, может быть сложно описать управленческий консалтинг как бизнес человеку, который никогда не имел опыта консультационных отношений. Чем занимается консультант?

Один из способов справиться с трудностью описания услуг — это говорить о них, как если бы они были продуктами. Дж. Линн Шостак, вице-президент Ситибанка по бизнес-планированию и анализу, отметила:

«Банки часто выделяют значительные ресурсы на деятельность, которую они называют« разработкой новых продуктов ».Эта фраза настолько заманчива, что для создания этих «новых продуктов» регулярно создаются группы. Таким банкам, кажется, редко приходит в голову осознание того, что они вообще не занимаются разработкой продукта . Фактически, многие банки, похоже, не пришли к пониманию того, что вещей не являются основой для их отрасли. Даже маркетологи в таких банках, по-видимому, не понимают, что они заняты, пожалуй, самой сложной и малоизученной сферой бизнеса — разработкой и маркетингом финансовых услуг.” 1

Преобладающий мысленный образ «того, как все работает» в бизнесе — это образ, основанный на продукте. Этот образ ведет к языку, ориентированному на продукт, а язык, в свою очередь, ограничивает общение таким образом, что невозможно разработать действительно инновационные подходы к управлению бизнесом в сфере услуг.

Так как их часто объединяют в одну кучу, сервисные предприятия могут быть неправильно поняты. Как мы увидим позже, они сильно различаются, и понимание их различий может помочь вдумчивому руководителю понять природу стратегических возможностей каждого из них.

Традиционный образ обслуживающего бизнеса состоит в том, что услуга «неизменно и неуклонно носит личный характер, как нечто, выполняемое отдельными лицами для других лиц». 2 Эта перспектива ошибочна. Автоматические автомойки, автоматизированные банковские услуги и компьютерное разделение времени — это лишь три из многих примеров сервисных предприятий, в которых услуги предоставляются с помощью автоматизированного оборудования. Очевидно, что стратегические требования к этим предприятиям сильно отличаются от тех, в которых отдельные лица предоставляют услуги другим лицам.

На выставке показан один из способов разделения предприятий сферы услуг на общие типы с различными требованиями к стратегическому управлению. На вершине пирамиды — услуги, предоставляемые бизнесом. Чтобы разместить конкретный бизнес в спектре экспозиции, необходимо ответить на два вопроса: (1) Как предоставляется услуга? (2) Какое оборудование или люди предоставляют услуги?

Выставка различных видов обслуживающего бизнеса

Размещение конкретного сервисного бизнеса в спектре может быть трудным, но два общих наблюдения могут облегчить трудность: (1) по мере развития сервисного бизнеса они часто перемещаются по спектру от людей к оборудованию или наоборот, и (2) многие компании занимаются более чем одним видом бизнеса в сфере услуг.Практически все банки, например, занимаются мультисервисным бизнесом. Некоторые из них основаны на оборудовании, например, при переводе и хранении средств. Другие основаны на людях, например, при финансировании дома, автомобиля или бизнеса, потому что они требуют суждения о финансовом управлении средствами.

Строительные барьеры

В компаниях, ориентированных на продукт, капитал является наиболее часто используемым барьером для входа в конкуренцию. По мере роста компании, ориентированной на продукт, она может воспользоваться преимуществами эффекта масштаба при производстве продукта, инвестировать в технологии, которые станут собственностью компании, и предложить дифференцированный продукт посредством разработки продукта и маркетинга.Эти усилия окупаются в основном потому, что они сосредоточены на однородном продукте, имеющем конкретные размеры и продаваемом в упаковке. Они стали возможными благодаря тому факту, что производство, распространение и продажа продукта могут быть несвязанными, что часто осуществляется разными компаниями.

Сервисные предприятия редко могут позволить себе такую ​​роскошь. Услуга, поскольку это абстрактное скоропортящееся количество, должна производиться и предоставляться одной компанией, часто одной единицей оборудования или людьми.Результатом является децентрализация процесса производства услуг до местного уровня и сокращение возможностей для экономии за счет масштаба. В результате решения о местонахождении часто очень важны, и несколько мест могут служить препятствием для входа. Одним из примеров является бизнес по аренде автомобилей, где большое количество аэропортов очень важно.

Эффект масштаба

Руководители предприятий сферы услуг не должны заключать, что у них нет возможностей для экономии от масштаба и связанных с этим барьеров для входа на рынок.Напротив, есть много примеров экономии от масштаба, особенно в сфере обслуживания оборудования. Внедрение авиакомпаниями широкофюзеляжных самолетов позволило им перевозить вдвое больше пассажиров при том же количестве высокооплачиваемых пилотов и бортинженеров. Хотя и не в таком же масштабе, другие сокращения персонала технического обслуживания и наземного обслуживания были возможны. 3

Второй пример экономии на масштабе — кинотеатр, состоящий из нескольких единиц, который можно найти в большинстве пригородов США.В этих заведениях может быть четыре или пять театров, некоторые из которых могут быть довольно небольшими. Стойка с закусками и киоски по продаже билетов централизованы, поэтому для их обслуживания требуется меньше площади и меньше людей. В некоторых случаях одна проекционная комната предназначена для более чем одного кинотеатра, а оборудование практически полностью автоматизировано. Центральное отопление и кондиционирование воздуха во всем здании. Очевидно, что стоимость эксплуатации такого типа заведений намного ниже, чем стоимость такого же количества отдельных кинотеатров.

Рекламное влияние — третий пример экономии от масштаба, которую сервисные предприятия могут использовать в качестве барьера для входа. Как только он достигает размера, который делает региональную и / или национальную рекламу экономически целесообразной, сервисный бизнес может использовать рекламу в качестве конкурентного оружия для увеличения и сохранения доли рынка. О.Дж. Рекламы Симпсона для Hertz являются очевидным примером, но другие компании, такие как Orkin, John Hancock и FinanceAmerica, также эффективно используют рекламу. У небольших компаний просто нет капитала, необходимого для проведения конкурентной рекламной кампании.

За исключением, вероятно, рекламного влияния, эффект масштаба, который может создать барьер для входа, существует в основном в сфере услуг, основанной на оборудовании, а не в сфере обслуживания людей. Там, где невозможно легко добиться экономии за счет масштаба, можно использовать два других барьера для входа: патентованные технологии и / или дифференциация услуг.

Собственная технология

В сфере обслуживания оборудования проприетарные технологии, пожалуй, чаще всего используются в качестве барьера для входа.В индустрии компьютерных услуг набор «стандартных» программ, которые предлагает компания с разделением времени, имеет решающее значение для продаж услуг компании. Так называемое сырое компьютерное время — товарный продукт, поставляемый многими поставщиками. Покупатель услуг с разделением времени заинтересован в том, чтобы узнать, какие еще услуги у компании технологически опережают конкурентов. Программное обеспечение, предоставляемое компанией с разделением времени, должно быть технологически продвинутым как в том, что оно будет делать, так и в том, насколько оно эффективно.

Реже проприетарные технологии разрабатываются обслуживающими предприятиями, ориентированными на людей, особенно теми, которые предоставляют профессиональные услуги. Boston Consulting Group разработала несколько патентованных технологий на основе своей концепции кривой опыта, включая сегментацию рынка и стратегический анализ портфеля.

Разница в услугах

Дифференциация продуктов или, как я ее назвал, дифференциация услуг — еще один барьер для входа.В компаниях, ориентированных на продукт, продукт разрабатывается и продается таким образом, чтобы его торговая марка была идентифицирована на рынке. При более успешных усилиях бренд продукта становится почти общим названием для класса продуктов, например Bic, Coke и Xerox. Очень немногие службы разработали идентификацию торговой марки. Вместо этого сервисный бизнес приобретает репутацию благодаря типу и качеству предоставляемых услуг. Чем более абстрактна и сложна услуга, тем больше потребность и потенциал для развития репутации, которая будет служить барьером для входа.

Консалтинговые фирмы демонстрируют, как репутация может быть препятствием для входа. Есть много управленческих проблем, которые любая консалтинговая фирма могла бы эффективно решить. Однако у крупных компаний уникальная репутация, и поэтому каждый из них имеет тенденцию решать различные проблемы. Такая репутация создает определенный барьер для входа других консалтинговых фирм.

Исторически сложилось так, что бизнес по подбору руководителей, или «хедхантинг», как его часто называют, имел ужасную репутацию как бизнес.Фактически нет капитальных барьеров для входа. Все, что нужно, — это стол и телефон. Рекрутеры работают на основе вознаграждения плюс расходы, при этом вознаграждение работодателю основывается на процентной доле от общей суммы компенсации за первый год, полученной нанятым человеком. В результате бизнес сильно фрагментирован и имеет определенную отраслевую специализацию.

Построение барьеров для входа в сервисный бизнес, как правило, труднее или, по крайней мере, должен осуществляться менее традиционными способами, чем в продуктовом бизнесе.Менеджеры должны меньше думать об идентификации бренда и больше о репутации компании. Они должны искать области, в которых доступны преимущества экономии за счет масштаба. Наконец, они должны искать способы разработки и защиты патентованных технологий.

Сокращение затрат

Распространенное заблуждение о сервисном бизнесе состоит в том, что практически невозможно получить операционный рычаг и, таким образом, улучшить маржу прибыли. Операционный рычаг существует в бизнесе, когда из-за изменения операций снижается относительная стоимость единицы продукта или услуги.

Замена рабочей силы капиталом — классический метод получения операционного рычага в компаниях, ориентированных как на продукты, так и на услуги. Капитал используется для покупки оборудования, которое может производить продукт или услугу более быстрыми темпами при более стабильном качестве. Многие предприятия сферы услуг пошли по этому пути развития. Двадцать лет назад практически на всех автомойках использовалась неквалифицированная рабочая сила; сегодня большинство из них автоматизировано.

Когда задачи не могут быть автоматизированы из-за того, что необходимо учитывать человеческое суждение, дешевая рабочая сила часто может быть заменена дорогой рабочей силой в качестве средства получения операционного рычага.Это часто имеет место в обслуживающем бизнесе, ориентированном на людей, и юридические фирмы являются экспертами в этой практике. Большой процент задач является рутинным и требует небольшого юридического опыта. Например, рутинные и трудоемкие исследования и подготовка кратких сводок во многих случаях могут выполняться недавними выпускниками юридического факультета или помощниками юриста, время которых обходится дешевле, в то время как партнеры в фирме работают над отношениями с клиентами, развиваясь. юридические стратегии и так далее.

Другие предприятия сферы услуг используют ту же базовую технику по-разному.Консалтинговые фирмы используют команды консультантов, которые выполняют разные задачи в зависимости от их навыков. Многие страховые компании разбивают задачу продаж на составные части: первоначальный контакт, презентация и заключение сделки, и каждую функцию выполняют разные люди. В каждом случае услуга дополнительно разбивается, и определяются аспекты, которые могут быть выполнены менее дорогостоящим трудом. Тогда дорогостоящая рабочая сила может бесплатно выполнять те важные задачи, которые приносят прибыль компании.

Разработка стоимости

Процесс стоимостной инженерии стал популярным во многих производственных компаниях за последнее десятилетие, чтобы определить, какие изменения в конструкции и / или производственном процессе можно внести, чтобы снизить стоимость производства продукта без снижения его полезности.

Аналогичный процесс можно использовать для услуг. Еще раз, предоставляемая услуга должна быть разбита на составные части. Однако на этот раз цель состоит не в том, чтобы определить, как предоставляется услуга, а скорее в том, какая услуга предоставляется. Цели состоят в том, чтобы определить, какие части услуги являются важными, какие части можно исключить и какие незначительные дополнения могут значительно улучшить услугу.

Хотя они и не назвали это стоимостной инженерией, ряд сервисных компаний использовали эту технику.Возможно, лучший нынешний пример — это Holiday Inns. Эта компания продвигает услугу как услугу, в которой нет сюрпризов. Качество обслуживания установлено на уровне, не обеспечивающем тех дополнительных услуг, которые можно было бы найти в дорогом отеле. Гарантированно стабильное качество обслуживания по всей стране. Компания считает, что стабильное качество без сюрпризов важнее для клиентов, чем бассейны и другие дополнительные услуги; поэтому упор делается на поддержание качества первичной услуги.

Второй пример — первоклассное обслуживание авиакомпаний. Десять лет назад разница в качестве между первоклассным сервисом и автобусным обслуживанием была значительной. Сегодня, хотя дополнительная плата за проезд превышает 50% для первого класса, путешественник получает немного большее место, два бесплатных напитка и немного лучшую еду. Тем не менее, кресла первого класса все еще продаются. Очевидно, первоклассные клиенты покупают статус, а не личное обслуживание.

Расчет стоимости для услуги несколько сложнее, чем для продукта, поскольку физическая природа продукта позволяет проверить его внешний вид и функции.Что касается услуги, часто бывает трудно понять, какой атрибут наиболее важен для решения покупателя о покупке.

В целом, вероятно, труднее получить операционный рычаг в сфере услуг, особенно в тех, которые основаны на людях. Возможности для получения операционного рычага существуют, но они требуют другого подхода к операциям.

Конкурирующая по цене

Практически все компании, ориентированные на продукт, имеют способы определения себестоимости своей продукции на единицу продукции при различных объемах.Часть их стратегической игры — стать производителем с низкими издержками и использовать эту позицию в качестве конкурентного оружия. 4 Разумеется, доступны и другие стратегии ценообразования, такие как стратегия премиальной цены для продукта высшего качества.

В сервис-ориентированных компаниях часто бывает трудно определить, что такое единица данной услуги, не говоря уже о ее стоимости. В целом, в компаниях по обслуживанию оборудования легче определить затраты, чем в компаниях, ориентированных на людей. Чтобы быть преобразованной в услугу, основанную на оборудовании, в первую очередь, услуга обычно носит рутинный характер, который можно проанализировать.Однако сервисные предприятия, ориентированные на людей, намного сложнее. До тех пор, пока теоретики и практики, работающие с бухгалтерским учетом человеческих ресурсов, не смогут в достаточной степени усовершенствовать это искусство, будет трудно точно определить стоимость услуг, ориентированных на людей, на какой-либо основе, кроме совокупной.

Таким образом, цены на услуги часто основываются на стоимости, а не на стоимости. Ценность обычно определяется заказчиком и в некоторой степени конкуренцией. Клиенты, как правило, имеют общее представление о том, сколько им придется платить за конкретную услугу, но источник этого ощущения часто неясен, потому что сравнивать покупки часто бывает сложно.Клиенты будут платить столько, сколько, по их мнению, стоит услуга; таким образом, ценообразование во многих сферах услуг основано на том, что рынок выдержит.

На арене ценообразования ведется интересная игра. Я никогда не слышал, чтобы бизнесмен хвастался, что только что нанял самого дешевого консультанта. Предприятия, предоставляющие услуги, ориентированные на людей, которые полагаются на профессионалов в предоставлении услуг, могут, установив слишком низкие цены на услугу, создать имидж, противоречащий тому, который необходим для профессиональной деятельности, которая, как ожидается, останется конкурентоспособной.Любой хороший консультант знает, что легче продать рекомендацию, за которую клиент заплатил значительную сумму, чем когда комиссия была довольно низкой.

Цены могут быть слишком низкими и в сфере обслуживания оборудования. Практически в каждом аэропорту можно найти оператора фиксированной связи (FBO), который выполняет одну или несколько функций, необходимых для эксплуатации самолетов авиации общего назначения. Один FBO в загруженном муниципальном аэропорту попытался увеличить использование самолетов, которые он арендовал для местных пилотов, снизив цены на 5-7% для всего своего парка.Результатом стало уменьшение громкости. Каким-то образом пошли слухи, что FBO смог снизить цены, потому что он сократил обслуживание самолетов.

Вероятно, об использовании цены в качестве стратегического оружия в сфере услуг известно меньше, чем о любых других стратегических переменных. Однако очевиден один факт. Генеральный менеджер обслуживающего бизнеса должен использовать маркетинговые методы, которые повысят воспринимаемую ценность услуги.

Разработка новых услуг

Практически все компании, ориентированные на продукты, проводят исследования и разработки в той или иной форме, которые отвечают за проектирование и тестирование новых продуктов и / или модификации существующих продуктов.Задача НИОКР в сервис-ориентированных компаниях иная, потому что она осложняется отсутствием физического продукта. Услуга, особенно в компаниях, основанных на людях, может немного отличаться при каждом предоставлении.

Весь процесс создания таких сервисов связан с концепциями, а не с физическими объектами. Процесс тестирования варьируется в зависимости от того, основана ли услуга на оборудовании или на людях, но в любом случае сложно провести тестовый маркетинг или другие виды маркетинговых исследований новой услуги.Клиенты должны быть привлечены к использованию услуги, а это часто требует серьезных маркетинговых усилий. Таким образом, стоимость внедрения новой успешной услуги может быть довольно высокой, поскольку трудно предсказать, какие концепции услуг будут понятны и привлекательны для потребителя.

Примером развития новой услуги, которая, по мнению большинства наблюдателей, застопорилась — по крайней мере, на следующие несколько лет, — это электронный перевод денежных средств. Почему это пошатнулось? Причины очевидны комплексные и включают политические, правовые и экономические факторы.Однако, возможно, наиболее важным является сопротивление потребителей, основанное на страхе перед компьютерными ошибками, вторжением в частную жизнь и изменениями в образе жизни. Следует прояснить, что ошибка связана не с технологиями. Доступна технология для создания так называемого безналичного общества, но потребители не хотят получать эту услугу.

Этот пример иллюстрирует основное различие между исследованиями и разработками в компаниях, ориентированных на продукт, и в компаниях, ориентированных на оказание услуг. Продукт может быть показан покупателю, который может принять важные решения о том, заинтересован ли он или она в том, чтобы попробовать этот продукт.Но как протестировать концепцию безналичного общества?

Однако трудность тестового маркетинга можно превратить в преимущество. Концепции обслуживания, особенно в обслуживающем бизнесе, ориентированном на людей, податливы и могут быть изменены даже после того, как они были представлены на рынке, и стоимость такого изменения часто довольно низка.

Любой бизнес должен разрабатывать новые услуги, чтобы выжить. Эта задача сильно отличается от разработки нового продукта. Это в высшей степени абстрактно, а разрабатываемые услуги требуют сложного и дорогостоящего тестирования на рынке.Таким образом, здесь мало реальных инноваций и много имитации услуг. Например, авиакомпании и банки хорошо известны своей имитационной практикой.

Растет за счет приобретений

Что покупается при приобретении сервисного бизнеса? На этот вопрос есть несколько ответов, в зависимости от рассматриваемого типа обслуживающего бизнеса.

Многие менеджеры, особенно те, кто имеет опыт работы с продуктами, чувствуют себя наиболее комфортно, приобретая бизнес по обслуживанию оборудования.Затем приобретение включает в себя физические активы, которые могут быть весьма ценными, если они куплены за менее сопоставимые новые активы, если имеется ограниченное предложение активов или если бизнес находится в стратегических местах (например, бизнес по аренде автомобилей или ряд прачечных самообслуживания). Если не существует одного из этих условий, покупка новых активов зачастую обходится дешевле, чем покупка активов существующего обслуживающего бизнеса.

В сфере обслуживания людей приобретение более рискованно, потому что люди и их навыки являются основным предметом покупки.Независимо от трудовых договоров и льгот, которые могут быть предложены, всегда существует риск того, что люди уйдут и заберут свои навыки с собой. Когда приобретаются физические активы, они становятся собственностью после подписания документов. Решение об их использовании и распоряжении может принимать приобретающая компания. То же самое нельзя сказать о людях; они могут принять решение уйти в любое время после завершения покупки.

Этот урок усвоила известная консалтинговая компания. Фирма была довольно успешной на северо-востоке США.Его президент, будучи проницательным наблюдателем за текущими тенденциями, отметил, что деловая активность в южной половине страны стремительно растет. Вместо того, чтобы тратить несколько лет и значительные суммы денег на развитие местного офиса, он решил приобрести небольшую консалтинговую фирму в Далласе, у которой был отличный список клиентов. Приобретение было совершено, и президент и два вице-президента более мелкой фирмы получили трудовые договоры. К сожалению, четверо лучших молодых консультантов считали президента новой материнской фирмы «янки-саквояжником».Они ушли, создали свою собственную фирму и в течение 18 месяцев приобрели 40% клиентов своего бывшего работодателя в качестве своих собственных.

Всякий раз, когда рассматривается возможность приобретения бизнеса по оказанию услуг, ориентированного на людей, важно спросить: «Сколько стоит бизнес без ключевых людей?» Бывают случаи, когда «франшиза» на рынке стоит цены бизнеса. В других случаях предоставляемые услуги обладают некоторыми собственными характеристиками, которые ценны даже без людей в компании.Однако часто ответ на вопрос состоит в том, что все, что покупают, — это люди. В таком случае обычно дешевле просто нанять лучших из этих людей.

Рост за счет приобретения в сфере услуг — рискованное предложение, но риск варьируется. Как правило, это более рискованно по мере того, как кто-то движется вниз по спектру в сторону бизнеса, основанного на людях, а в компаниях, основанных на людях, риск возрастает, когда услуги предоставляются профессионалами или высококвалифицированными людьми.Любая компания, которая хочет приобрести обслуживающий бизнес, должна убедиться, что она может привлечь и удержать квалифицированных менеджеров, ориентированных на услуги, для их управления.

Заключительный комментарий

Поскольку производство было доминирующей экономической силой прошлого века, большинство менеджеров получили образование на основе опыта и / или формального образования, чтобы думать о стратегическом менеджменте в терминах, ориентированных на продукт. К сожалению, большая часть этого опыта не имеет отношения к управлению многими предприятиями сферы услуг.Генеральный менеджер обслуживающего бизнеса должен выработать здоровый скептицизм в отношении своего и других подходов к стратегии.

Один из лучших способов изменить образ мышления менеджеров и, таким образом, избежать ловушки принудительного внедрения методов управления, ориентированных на продукт, в бизнес, ориентированный на услуги, — это изменение языковой системы в компании. Если менеджеры говорят об услугах, а не о продуктах, они также думают об услугах и тех характеристиках, которые делают услуги уникальными.

1.Г. Линн Шостак, «Банки продают услуги, а не вещи», The Banker’s Magazine, Winter, 1977, с. 40.

2. Теодор Левитт, «Подход производственной линии к обслуживанию», HBR, сентябрь – октябрь, 1972 г., с. 43.

3. См. У. Эрл Сассер, «Соответствие спроса и предложения в сфере услуг», HBR, ноябрь – декабрь, 1976 г., с. 133.

4. См. Патрик Конли, «Кривые опыта как инструмент планирования» в книге Corporate Strategy and Product Innovation, ed. Роберт Р. Ротберг (Нью-Йорк: Free Press, 1976), стр.307.

Версия этой статьи появилась в июльском номере журнала Harvard Business Review за 1978 год.

8 Series A Компании, которые использовали прямой маркетинг для увеличения своей клиентской базы более чем в 10 раз

Снова и снова мы видим, что прямой маркетинг — самый эффективный метод, который успешные основатели и маркетологи использовали для создания своей клиентской базы. Фактически, довольно много брендов, которые в настоящее время имеют или получили статус Series A, могут подтвердить это.И доказательство в результатах; Благодаря прямому маркетингу они получили в 10 раз больше их первоначальной клиентской базы за относительно короткое время. Мы углубимся в то, что они сделали, а также что вы можете извлечь из каждого реального примера. Но сначала давайте обсудим, что на самом деле такое прямой маркетинг.

Что такое прямой маркетинг?

Прямой маркетинг аналогичен традиционному маркетингу — он включает в себя создание, распространение и продвижение кампаний. Эти кампании обычно распространяются по всем каналам печатных и цифровых СМИ (конечно, в зависимости от бренда).Однако ключевое отличие состоит в том, что прямой маркетинг — это не бизнес, который рекламирует себя другим компаниям. Вместо этого предприятия продают себя покупателю. Они идут прямо к источнику. Отсюда и термин «прямой».

Существуют разные виды прямого маркетинга. Вы можете напрямую продавать всем своим потенциальным клиентам. Или вы можете создать целевые кампании, которые обращаются к отдельным сегментам. В любом случае, все сообщения прямого маркетинга будут включать в себя сильный призыв к действию (CTA), который побуждает потребителя к определенному ответу, будь то загрузка объекта или запуск пробной версии.

Прямой маркетинг часто путают с бренд-маркетингом. В этом видео Сет Годин, автор бестселлеров и гуру маркетинга, объясняет основные различия.



Бренд-маркетинг — синоним рекламы. Он обращается к более широкой аудитории и полагается на входящие стратегии для построения отношений с течением времени. С другой стороны, прямой маркетинг ориентирован на своих зрителей и основан на активном взаимодействии с потенциальными клиентами.

Кроме того, прямой маркетинг измерим, а бренд-маркетинг — нет.Как говорится, нельзя управлять тем, что нельзя измерить. По мнению Година, именно это делает прямой маркетинг более эффективным методом. Со временем вы сможете анализировать реакцию аудитории, ставить цели и при необходимости вносить коррективы.

Какие есть примеры прямого маркетинга?

Примеры прямого маркетинга включают многие из тех маркетинговых инструментов, к которым вы уже привыкли. Сообщения, которые вы отправляете, должны обращаться к определенному типу клиентов и предлагать уникальный, действенный вывод. Через минуту мы разберем несколько примеров ведущих брендов, но сначала вот некоторые вещи, которые вы увидите или используете для прямого маркетинга:

  • Цифровой маркетинг: Социальные сети, информационные бюллетени по электронной почте, целевые страницы, стратегии SEO и спонсируемая реклама — это лишь некоторые из инструментов прямого маркетинга, которые подпадают под этот зонтик.
  • Телемаркетинг: Продажи и охват посредством традиционных телефонных звонков холодным или горячим потенциальным клиентам.
  • Обмен текстовыми SMS-сообщениями: Обычно включается, но может использоваться как часть программ вознаграждений и других целевых кампаний.
  • Прямая почтовая рассылка: Традиционные открытки, письма и флаеры.

Новаторским является не инструмент, а то, как вы его используете. Итак, без лишних слов, давайте взглянем на некоторые бренды, которые успешно справились с этой задачей, и на то, как вы можете пойти по их стопам в прямом маркетинге.

8 примеров использования прямого маркетинга для увеличения клиентской базы

Ряд щедро финансируемых брендов используют прямой маркетинг для расширения своих продаж. Каждая компания в этом списке представляет собой один из множества вариантов, по которым основатели или маркетологи могут начать свой путь прямого маркетинга.

1. Instacart

Instacart — это служба доставки продуктов по запросу, которую клиенты могут использовать для передачи списков покупок на аутсорсинг. Самый быстрый вариант позволяет пользователям получить свои продукты всего за час.

Компания была основана в 2012 году и примерно через год получила статус серии А. Instacart собрал около 1,2 миллиарда долларов, а сейчас его стоимость превышает 7,9 миллиарда долларов.

Что они сделали: Несмотря на ограниченный бюджет, Instacart смог эффективно масштабироваться благодаря усилиям в области прямого маркетинга, которые позволили достичь двух целей, — говорит Нилам Ганентиран, руководитель отдела партнерства и стратегии в Instacart. Первой целью было улучшить потребительский опыт. Второй — повысить осведомленность потребителей.

Как они это сделали: Самая большая маркетинговая тактика, которую Instacart использовал на ранних этапах своей работы, — это молва. Они основали компанию в Сан-Франциско и начали работать в этой области. Учитывая популярность услуг Uber-for-X и реальную потребность рынка в продукте, их клиентская база резко выросла в течение года. Наряду с установлением контактов между инвесторами бренд полагался на покупателей в фирменных футболках, чтобы пробудить интерес, когда они ходили за продуктами в те же магазины, которые их целевой рынок посещал в среднем не реже одного раза в неделю.

Главный вывод: Молва может стать конкретной стратегией прямого маркетинга, если вы убедитесь, что размещаете свой продукт или услугу в зоне, интенсивно посещаемой вашей целевой аудиторией. В этом примере Сан-Франциско был идеальным местом для компании, занимающейся разработкой приложений, чтобы создать ажиотаж, который в конечном итоге загорелся как в сфере B2C, так и в мире высоких технологий.

2. Каспер

Casper — производитель матрасов из пены с эффектом памяти, предлагающих простые опции и бесплатную доставку прямо к вашей двери.У них есть щедрая политика возврата, которая позволяет покупателям опробовать матрас в течение 100 дней, прежде чем совершить покупку, что ограничивает колебания потребителей, которые привыкли тестировать матрас в магазине.

Хотя вначале у них был долг более 100 000 долларов, сейчас Casper стоит 1,1 миллиарда долларов. Благодаря распаковкам знаменитостей и YouTube, бренд успешно продвигал свой новаторский продукт.

Что они сделали: Casper запустил стратегию контент-маркетинга стоимостью 370 миллионов долларов, поэтому неудивительно, что они зашли так далеко.Но что удивительно, так это то, насколько успешными оказались их кампании по продаже товаров по почте. В мире, который становится все более цифровым, этот онлайн-магазин матрасов снова сломал стереотипы своими кампаниями прямого маркетинга.

Как они это сделали: Подход Каспера к прямой почтовой рассылке прост и может быть легко использован во всех отраслях. Их конверты ярко окрашены, бумага высокого качества, и каждый из их почтовых отправителей представляет одну гениальную идею: принять их, казалось бы, нематериальное предложение (матрас, который вы даже не увидите, пока ваша карта не будет заряжена) и представить своей целевой аудитории полностью осязаемый кусок прямого маркетинга.

Главный вывод: Компаниям, которые полностью работают в режиме онлайн, может не хватать чувства доверия с самого начала. Когда в ваш почтовый ящик приходит листок бумаги с названием той же компании, становится легче поверить в то, что этот бренд на самом деле существует. Мало того, они также продемонстрировали, насколько легко получить матрас. Вам просто нужно сделать то же самое, что и для получения открытки: проверить почту.

3. Холлар

Hollar — это виртуальный долларовый магазин, который приносит удовольствие и азарт от выгодных покупок на мобильные телефоны.Они предлагают большие скидки (до 90% на известные бренды), а также широкий выбор товаров.

Hollar был создан в Лос-Анджелесе новым основателем и генеральным директором Дэвидом Йомом. По состоянию на прошлый год долларовый интернет-магазин выиграл финансирование серии C на сумму 35 миллионов долларов.

Что они сделали: Холлар запустил успешную маркетинговую стратегию Pinterest, которая напрямую обращалась к желаемой аудитории — бережливым мамам из поколения миллениума. Специфика их маркетинговых исследований помогла им повысить осведомленность среди этой демографической группы.Это также продиктовало UX-дизайн их приложения. Они используют доски и функции, похожие на Pinterest, чтобы помочь пользователям ориентироваться в приложении и, в конечном итоге, увеличить продажи.

Как они это сделали: Их стратегия прямого маркетинга основывалась на создании детального и интеллектуального профиля целевой аудитории. Как только они узнали, кто их идеальный клиент, они смогли сосредоточить свои маркетинговые усилия с лазерной точностью на виртуальных пространствах, в которых эти клиенты любили проводить время.

Главный вывод: Эффективность прямого маркетинга зависит от вашей способности понимать свою аудиторию и обслуживать ее.В то время как Йом признает, что ему повезло, так как он подключился к аудитории, которая в значительной степени недопредставлена ​​в мире стартапов электронной коммерции, зная, что именно эти клиенты любят делать покупки и как они делают покупки для этого, вся концепция имела ошеломительный успех.

4. Гарри

Harry’s продает средства для ухода за телом и инструменты для бритья как в цифровых, так и в розничных магазинах. Их модель подписки предлагает ежемесячную или еженедельную доставку продуктов, выбранных на основе уникального профиля клиента и потребностей в уходе за кожей.

С момента своего создания в 2013 году бренд приложил большие усилия для обеспечения успеха своего продукта, предназначенного для прямой доставки потребителю (DTC). От покупки фабрики по производству бритв в Германии до проведения бесчисленных успешных кампаний прямого маркетинга — Harry’s создал бренд стоимостью 1,4 миллиарда долларов.

Что они сделали: Согласно тематическому исследованию их маркетинга, у Harry’s есть модель, которую, по мнению экспертов, легко воспроизвести для компаний электронной коммерции любого размера. Среди их 5-компонентного маркетингового подхода самой интересной стратегией была их первая маркетинговая кампания по электронной почте.Все 12 их сотрудников отправляли электронные письма всем, кого знали в своих личных и профессиональных кругах. Всего за неделю они увеличили свой список клиентов до 100 000 подписчиков, используя эту невероятно простую тактику прямого маркетинга.

Как они это сделали: Сначала они сосредоточились на своей ближайшей сети. У этих потенциальных клиентов практически гарантировалась высокая рентабельность инвестиций, потому что они лично знали сотрудников, которые с ними связались. Оттуда они могли продолжать пересылать сообщение другим людям в своей сети.

Затем они создают специальную целевую страницу с помощью отслеживаемой реферальной ссылки. Затем они сделали свою целевую страницу простой, но таинственной, предлагая только место для ввода вашей электронной почты и сообщения о том, что делает Гарри. Наконец, изюминкой стала их невероятная бесплатная раздача: любой, кто поделился целевой страницей в социальных сетях, получает бесплатные продукты.

Главный вывод: Даже если вы не можете позволить себе просто раздавать вещи, эта компания серии D начинала с использования ресурсов, которые у них уже были: друзей и семьи.Помимо концентрации на рынке с самой высокой рентабельностью инвестиций, они также разработали умную воронку прямого маркетинга, используя только свою электронную почту, целевую страницу и социальные сети.

5. Allbirds

Allbirds завоевала рынок экологически чистой и чрезвычайно удобной обуви. Их простой дизайн и качественные материалы (включая шерсть и даже сахарный тростник) пользуются успехом среди поклонников обуви, которым нужны легкие и легкие кроссовки.

Этот частный международный бренд был основан в 2014 году и с тех пор перешел от продаж сугубо цифровых технологий к магазинам для тестирования обычных материалов.В настоящее время Allbirds оценивается примерно в 1,4 миллиарда долларов и использует различные стратегии в своих кампаниях прямого маркетинга. И согласно анализу их маркетинговой стратегии роста, 40% трафика веб-сайтов Allbirds поступает за счет прямого маркетинга.

Что они сделали: Несмотря на получение крупного гранта на разработку своего продукта на раннем этапе, Allbirds столкнулись с некоторыми проблемами, из-за которых стоимость производства превысила их первоначальное финансирование. Тогда они обратились к Kickstarter. Их сообщение было простым — никаких носков, никакого запаха.Всего за 5 дней они собрали более 119 000 долларов и вызвали интерес у инвесторов.

Как они это сделали: При обращении к потенциальным лидам с помощью своей кампании на Kickstarter они сохранили простоту своей идеи — отличный продукт (шерстяные кроссовки) с двумя ключевыми преимуществами: уникальными и практичными. Это простая кампания для простого решения на рынке со все более сложными продуктами.

Главный вывод: Помимо продукта, который меняет ожидания, основатели и маркетологи, стремящиеся подражать успеху прямого маркетинга Allbird, могут легко обратиться к краудфандингу как к методу увеличения капитала, а также распространения информации.Поскольку такие платформы, как Kickstarter, созданы для совместного использования, распространять информацию легко.

6. ​​Бонобо

Дочерняя компания Walmart, Bonobos быстро превратилась в гиганта электронной коммерции, продавая мужскую одежду и аксессуары, которые лучше подходят и стоят дешевле. Несмотря на то, что их поддерживает гигантская корпорация, Бонобо все же пришлось использовать прямой маркетинг для увеличения своей клиентской базы.

Запущенный в 2007 году интернет-магазин сейчас получает финансирование серии D. И, несмотря на то, что они вдохновляли движение модных стартапов против бонобо, они были оценены в 300 миллионов долларов до того, как появился Walmart.

Что они сделали: Когда дело доходит до прямого маркетинга, Бонобо демонстрирует глубокое понимание как опыта, так и создания ценности. Успех их продуктов во многом обусловлен их способностью подбирать индивидуальные настройки. Они перенесли этот же принцип в свою стратегию прямого маркетинга, настроив инструменты охвата в соответствии с желаниями своих потребителей. В реальном мире это означает внушительный объем каталожного маркетинга.

Как они это сделали: Каталогный маркетинг может показаться неэффективной или рентабельной идеей прямого маркетинга для большинства компаний — и в этом-то и дело.Бонобо точно знает, что их аудитория — старая школа. Бонобо раньше проводили индивидуальные измерения в пустых витринах, куда покупатели уходили без продуктов в руках. Это напомнило их покупателям о прежних временах, когда в мужской моде ждали сшитые на заказ изделия. Пользуясь этой ностальгией, Бонобо решил распространить другую форму прямого маркетинга, которую оценят многие их клиенты: предположительно устаревшие глянцевые и роскошные каталоги.

Главный вывод: Инструменты, которые вы используете для поддержки своих кампаний прямого маркетинга, должны отражать ваш бренд, а также ценности, которые разделяют ваши клиенты.То, что работает для одного бренда, может не работать для другого, поэтому обязательно помните о своей уникальной целевой аудитории, прежде чем запускать следующую кампанию прямого маркетинга.

7. BarkBox

BarkBox — это служба подписки для самого волосатого и, возможно, самого важного члена вашей семьи — вашей собаки. Их тщательно подобранная тематическая коллекция товаров для собак в натуральную величину отправляется ежемесячно. Они также предлагают многоуровневое членство в зависимости от того, сколько продуктов вы хотите получить.

Основанная в 2011 году, BarkBox в настоящее время имеет внушительное количество подписчиков в 600 000 в месяц, а ее оценочная стоимость составляет от 150 до 200 миллионов долларов.

Что они сделали: Несмотря на значительные инвестиции в рекламу в Facebook, BarkBox — еще один бренд, который обратился к более традиционным формам охвата и прямого маркетинга, чтобы продолжить строительство своей империи. В ноябре 2018 года BarkBox запустил свою первую рекламу с прямым откликом на телевидении (которую теперь можно посмотреть на YouTube). Поскольку они создавали рекламу собственными силами, это стоило лишь малую часть того, что взимало бы агентство. В целом, реклама сыграла значительную роль в удвоении годового дохода BarkBox со 100 до 200 миллионов долларов за год.

How They Did It: В их рекламе изображены счастливые владельцы и собаки, получающие свои лакомства по почте. Их улыбки и смех действительно говорят обо всем — BarkBox заставляет вас и вашего лучшего друга чувствовать себя прекрасно. В их число также входят участники, представляющие три их основные целевые демографические группы. Объявление предлагает быстрый голос за кадром, который включает стоимость и ценность продукта. В довершение ко всему, их последний призыв к действию просит зрителя зарегистрироваться сегодня, чтобы получить бесплатную доставку заказов.

Главный вывод: Создание видео стало еще доступнее и доступнее, чем когда-либо.Контент может быть адаптирован для вашей аудитории за счет выбора актеров, настроек, музыки и текста. Чтобы ваша кампания была более активной, всегда включайте специальное предложение (в данном случае это была бесплатная доставка). А если вы не можете позволить себе показывать рекламу на телевидении, есть множество способов поделиться ею с холодными и горячими потенциальными клиентами через электронную рассылку новостей и / или прямые сообщения в социальных сетях.

8. Бомбас

Изначально известная как производитель носков, Bombas недавно расширила свою линейку товаров для комфорта, включив в нее также высококачественные футболки.Благотворительность — большая часть их бизнес-модели. За каждую проданную единицу Bombas жертвует уникальный предмет одежды приюту для бездомных.

Казалось бы, носки сложно продать миллионами, но миссия этого семилетнего бренда имела решающее значение. Их бизнес-модель один на один принесла Bombas около 100 миллионов долларов.

Что они сделали: Директор по маркетингу Кейт Хьюетт отмечает, что они увидели лучшие результаты в двух кампаниях прямого маркетинга. Первый транслировался по национальному кабельному телевидению, а второй — на YouTube.Но самое интересное различие между результатами, которые Bombas увидел на этих двух платформах, — это пожизненная ценность их рекламы на YouTube. Они не только получали больше заказов от новеньких клиентов Bombas из своей рекламы на YouTube, чем из рекламы любого другого типа, но и получали больше заказов от каждого потенциального клиента, созданного на YouTube.

Как они это сделали: Bombas продолжает делать видеоролики прямого маркетинга, которые привлекают как просмотры, так и продажи. В одной из своих последних рекламных роликов на YouTube бренд получил более 4 миллионов просмотров своей кампании, объясняющей, почему Bombas были самыми важными носками в мире.Это не только интересно, но и очень убедительно.

Главный вывод: Определите, что ваши клиенты больше всего ценят, а затем совместите свои усилия по прямому маркетингу с этим сообщением. Даже если ваш бренд не связан с благотворительностью, существует множество способов показать, как ваш продукт пользуется успехом в мире, поэтому многие основатели и стартап-маркетологи вообще пришли в эту отрасль!

Что нужно помнить о стратегиях прямого маркетинга

Работа с клиентами доказала свою высокую эффективность для некоторых ведущих брендов на сегодняшний день.Независимо от того, продолжают ли они работать в группе А или перешли на другой уровень, приведенные выше примеры демонстрируют некоторые из множества способов, которыми другие основатели и маркетологи могут применить прямой маркетинг в своей компании. Давайте рассмотрим основные шаблоны и способы их использования:

  • Поймите свою аудиторию. Будь то их любимый продуктовый магазин, приложение, благотворительность или ностальгическое десятилетие, то, что делает вашу целевую аудиторию уникальной, поможет продвигать ваши кампании прямого маркетинга.Даже самые мелкие детали могут вдохновить.
  • Сосредоточьтесь на потенциальных клиентах с высокой рентабельностью инвестиций. Даже если у вас есть только собственная сеть для продаж, ваша кампания прямого маркетинга может иметь значительное влияние. Попросите своих знакомых поделиться вашей электронной почтой, продвигать ваш краудфандрайзер или что-то совсем другое. Вы можете многого добиться, просто связавшись в первую очередь со своими самыми большими сторонниками.
  • Будьте оригинальны. Прямой маркетинг, который работает для одной компании, может не работать для другой.Если почтовые программы для печати помогают вашим клиентам доверять вам или заставляют их чувствовать себя сентиментально, прекрасно. Или, если они много смотрят телевизор, но вы не можете заставить агентство создать рекламу, сделайте это самостоятельно.

Хотите спланировать собственную кампанию прямого маркетинга?

Wrike может помочь в проведении кампаний прямого маркетинга для компаний на любом этапе, будь то стартап или известный бренд. Не ждите! Начните бесплатную пробную версию сегодня.

Создание базы знаний и управление ею: полное руководство

Обеспечение качественного обслуживания клиентов — это постоянная борьба.Когда вы завалены билетами в службу поддержки и живыми чатами и обнаруживаете, что снова и снова отвечаете на одни и те же вопросы, это может вызывать невероятное разочарование.

Попав в эту стену, вы можете подумать: «Как я могу расширить нашу службу поддержки? Как я могу помочь большему количеству клиентов за меньшее время с таким же качеством обслуживания? »

Начните обучение клиентов, иначе известное как самообслуживание клиентов, или более известное как база знаний.

База знаний — это библиотека информации о вашем продукте или услуге.Это помогает клиентам находить ответы для самостоятельного решения проблем и, если вы все делаете правильно, хорошая база знаний поможет расширить вашу программу поддержки клиентов, одновременно улучшив качество обслуживания клиентов.

Вы знаете, насколько важно качество обслуживания клиентов для успеха вашей компании, но знаете ли вы, что 90% потребителей используют обслуживание клиентов и опыт как фактор при принятии решения о покупке у компании? Это большая потенциальная погрешность.

Хорошая новость в том, что есть много способов обеспечить отличное обслуживание клиентов.По данным HubSpot Research, 62% клиентов хотят общаться с компаниями по электронной почте для обслуживания клиентов, 48% хотят использовать телефон, 42% предпочитают чат в реальном времени, а 36% предпочитают формы «Связаться с нами».

Однако больше всего на свете потребители хотят находить ответы самостоятельно . Исследование Forrester подтвердило, что клиенты предпочитают базы знаний всем другим каналам самообслуживания. Вероятно, это связано с тем, что подавляющее большинство клиентов хотят немедленного ответа на свой вопрос об обслуживании клиентов — фактически 90%.

Если вам не удается успевать за реактивным обслуживанием клиентов или вы просто хотите инвестировать в создание и расширение обслуживания клиентов, пора заняться созданием базы знаний.

Вы можете извлечь выгоду из базы знаний, потому что она экономит ваше время, тратя время на многократные ответы на одни и те же базовые вопросы снова и снова.

Это руководство послужит исчерпывающим ресурсом для создания и управления базой знаний. Используя приведенные выше ссылки на главы, не стесняйтесь относиться к этому руководству как к рассказу о своем собственном приключении и переходить к конкретным разделам, чтобы прочитать, что применимо к вам, или просмотреть все.

Прежде всего, давайте определим «базу знаний».

База знаний — это библиотека самообслуживания для обслуживания клиентов, которая включает информацию о продукте, услуге или теме. Обычно они выглядят примерно так.

Источник

Базы знаний могут показаться достаточно простой концепцией, но давайте сделаем шаг назад и рассмотрим эту идею в контексте.

Отделы обслуживания клиентов существуют для улучшения качества обслуживания клиентов. Способы, которыми они это делают, могут быть разными, но обычно все начинается с какой-то системы продажи билетов или управления делами.

Когда у пользователя возникает вопрос или проблема, он направляется через эту систему и может получить ответ по различным каналам, включая электронную почту, чат, социальные сети и т. Д.

Все это реактивное . А когда дело доходит до реактивного обслуживания клиентов, на это уходит много времени (потому что у вас должен быть хорошо обученный персонал службы поддержки, работающий с этими системами и взаимодействующий с клиентами, чтобы обеспечить хорошее обслуживание) и может стать повторяющимся. Например, если вы работаете в стартапе по обмену фотографиями, у вас может возникнуть один и тот же вопрос о том, как загружать фотографию десятков раз в день.

Это повторение, конечно, ценно. Он показывает вам, насколько ваш пользовательский опыт может быть интуитивным, а может и нет, и как его можно улучшить. Но в mhttps: //research.hubspot.com/reports/customer-successeantime это реактивное повторение отнимает много времени, вызывает стресс и не масштабируется.

Именно здесь организации по обслуживанию клиентов осознают необходимость баз знаний. Масштабирование ваших инициатив по обеспечению успеха клиентов позволяет вам быть более активными в создании счастливых и успешных клиентов — и это экономит драгоценное время сотрудников службы поддержки клиентов.Затем счастливые и успешные клиенты часто превращаются в защитников интересов клиентов, почти становясь внешними специалистами по продажам для вашего бизнеса. И вы уже знаете, что это ведет к успеху в бизнесе.

Источник

База знаний позволяет создавать материалы самообслуживания для поддержки клиентов по повторяющимся темам, проблемам и темам. Возвращаясь к нашему примеру с приложением для обмена фотографиями, почему бы просто не создать статью, объясняющую процесс загрузки фотографии? Таким образом, пользователь может искать и находить эту статью, или вы можете просто отправить им статью через свою обычную систему продажи билетов, чтобы сэкономить время.

База знаний не должна быть просто хранилищем статей справочного центра. Он также может включать такие функции, как раздел часто задаваемых вопросов (FAQ), форум пользователей, статьи, официальные документы, статьи с практическими рекомендациями, видеоуроки, тематические исследования, словари или глоссарии — по сути, все, что помогает клиентам понять и использовать ваши продукты или услуги.

С технической точки зрения, база знаний может также подпадать под несколько более широких вариантов использования. В большинстве случаев мы думаем об этом как об онлайн-базе знаний, которая помогает клиентам находить ответы на общие вопросы.

Но вы также можете создать базу знаний ИТ или внутреннюю базу знаний компании, чтобы помочь своим работодателям узнать, как работает ваша организация, узнать о преимуществах и информацию о кадрах, или получить ответы на общие ИТ и технические вопросы.

По своей сути, независимо от цели, база знаний просто помогает пользователям находить ответы и добиваться успеха в своих начинаниях.

В этой статье мы сосредоточимся на базах знаний, ориентированных на клиентов. Давайте перейдем к передовым методам создания центра обучения клиентов самообслуживания.

На самом деле создание базы знаний не гарантирует, что она действительно будет успешной (или даже полезной в этом отношении). Во-первых, заказчик должен действительно найти ответы на свои вопросы. Это объединяет пользовательский интерфейс, дизайн, архитектуру и даже SEO.

Во-вторых, они должны понимать вашу справочную документацию и принимать меры на основе этой информации. Трудно написать четкие, но надежные инструкции, но это возможно.

Давайте поговорим о некоторых передовых методах построения базы знаний и создания контента.

1. Начнем с дизайна и конструкции.

Начнем с дизайна и структуры — по сути, с формата статьи базы знаний. Большинство из них начинаются на высоком уровне, почти как традиционная домашняя страница для контента на основе поддержки. Этот пример из Evernote ясно показывает это.

Источник

Evernote дает вам возможность искать конкретную проблему, перемещаться по категориям («Начало работы», «Советы и руководства», «Устранение неполадок») или искать по основным статьям.Вы также можете проверить другие варианты поддержки, такие как билеты, социальные сети и их сообщество.

Обнаруживаемость невероятно важна, когда дело касается баз знаний. Могут ли они найти решение, если у пользователя возникла проблема? Основные направления здесь должны заключаться в том, чтобы отсеять самые популярные статьи на главной странице и сделать их заметными, а также улучшить функции поиска, чтобы пользователи могли найти свои конкретные проблемы.

Не углубляясь слишком глубоко в информационную архитектуру или дизайн пользовательского опыта, я хочу вкратце рассказать, как может выглядеть хороший опыт в отношении вашей базы знаний.Вот краткое описание UX Evernote:

1:18

0:24

2. Определите свой процесс письма.

Когда вы разберетесь с аспектами навигации и доступности, вы можете начать оптимизацию процесса написания успешной статьи базы знаний.

Написание статей для базы знаний мало чем отличается от написания образовательного контента для блога.В обоих случаях вы хотите привлечь читателей сильным и ясным заголовком, дать ясные и полезные инструкции и позволить им уйти с новой информацией или идеями.

Таким образом, мы можем предложить несколько общих рекомендаций по написанию статей базы знаний:

  • Напишите описательный заголовок.
  • Будьте описательны в своем содержании.
  • Избегайте опечаток.
  • Ссылка на полезные ресурсы.
  • Не забывайте об удобстве использования и удобочитаемости (как упоминалось выше).
  • Добавьте наиболее часто задаваемые вопросы в автоответчик или чат-бот для обращения в службу поддержки.

По сути, те же принципы написания, которые применимы к блогам и другой документальной литературе, форматы обучения применимы и к вашей базе знаний. Будьте ясны, конкретны и информативны. Дополнением здесь является просто ссылка на как можно больше полезных ресурсов и приоритетность удобочитаемости и понятности над сложностью и нюансами.

Но подождите, это только для текстовых статей.А как насчет видеоконтента?

Несмотря на то, что ведутся споры о том, что более эффективно — вспомогательный текст или видео, — как правило, лучше сочетать и то, и другое. Люди учатся по-разному — кто-то предпочитает читать, а кто-то — смотреть.

Вот как Крейг Стосс, менеджер службы технической поддержки Vidyard, объясняет преимущества использования видеоконтента в вашей базе знаний:

Крейг Стосс, Видьярд, менеджер службы технической поддержки

«База знаний с видео позволяет охватить более широкую аудиторию, уменьшая путаницу при выполнении сложных шагов.Видео позволяет преодолеть языковые барьеры, барьеры уровня знаний / навыков, а также некоторые барьеры доступности.

Описывая визуально и устно действия, которые вы хотите, чтобы ваши пользователи выполняли, вы позволяете более широкому кругу своих пользователей добиться успеха. Сложные шаги могут быть показаны вместо сложных диаграмм или больших списков записанных шагов. Перевод текста может быть дорогостоящим и может потерять конкретное значение при переводе (особенно с частными терминами или глубоко техническими или отраслевыми терминами).Текст также предполагает, что ваш пользователь читает и понимает на уровне автора, что может привести к путанице и разочарованию. Видео устраняет эти препятствия, показывая, а не рассказывая. Исследования показали, что количество запросов, связанных с практическими рекомендациями, на YouTube растет на 70% в годовом исчислении.

Клиенты хотят самообслуживания, и видео становится все более популярным способом сделать это. В среднем видео в статьях должны длиться от 60 до 90 секунд «.

Как я уже упоминал, лучше всего использовать их комбинацию.Текстовый контент с большей вероятностью будет ранжироваться в поисковых системах, что делает его более доступным для клиентов, ищущих решения. Видеоконтент обычно позволяет использовать больше наглядных руководств и пошаговых инструкций, хотя видеоконтент может занимать место на YouTube, который является второй по величине поисковой системой после самого Google.

3. Всегда включайте полезные наглядные материалы.

Независимо от того, какой формат вы выберете, убедитесь, что вы добавляете какие-либо визуальные эффекты в свой контент. Это действительно помогает визуальным ученикам понять, о чем вы говорите.Обычно достаточно простых скриншотов с аннотацией.

Источник

Вот еще несколько советов по использованию видеоконтента для управления вашими знаниями от Крейга Стосса:

«Они должны быть последовательными в своем тоне, не отображать личную информацию и всегда заканчиваться призывом к действию, который указывает зрителю, что делать, если видео не поможет.

Эти видеоролики повысят способность ваших клиентов к самообслуживанию, повысят их удовлетворенность и снизят нагрузку на вас, и при этом охватят более широкую клиентскую базу в той среде, которую они хотят использовать.»

Vidyard собрал отличную статью о том, как лучше использовать видео в обучении клиентов, если вы хотите читать дальше.

Итак, вы знаете, как создать базу знаний. Вы знаете, какие темы включить в свою базу знаний? Мы углубимся в это дальше.

Как узнать, какие темы выбрать для своей базы знаний? Это просто: ищите тенденции.

Если вам снова и снова задают один и тот же вопрос, возможно, самое время написать об этом статью в базе знаний.Вы также можете найти узкие места в пользовательском опыте своего веб-сайта, используя такие инструменты, как HotJar или Usabilla, или даже просто запустив некоторые пользовательские тесты, чтобы увидеть, где люди с трудом справляются с выполнением задач.

На самом деле, главным приоритетом здесь должно быть улучшение пользовательского опыта для устранения узких мест в удобстве использования, но тем временем вам определенно стоит подумать о написании справочной документации, чтобы упростить процесс. Ни один пользовательский интерфейс никогда не будет идеальным для всех людей, и если некоторые из них борются с задачей, вы можете улучшить их опыт, предоставив им самостоятельную документацию, чтобы понять это.

Наконец, вы можете найти идеи для статей базы знаний в настройках Google Analytics. Все, что вам нужно сделать, это проверить свою внутреннюю аналитику поиска по сайту (убедитесь, что она включена). Просто перейдите на Поведение > Поиск по сайту > Обзор , чтобы увидеть общие термины, которые ищут люди. ( Совет : вы можете сравнивать периоды времени и отсортировать их по «абсолютным изменениям», чтобы увидеть возрастающие тенденции с течением времени.)

Пример просмотра Google Analytics с моего собственного сайта

Вот как Лиззи Бернс, менеджер по стратегии контента в Справочном центре SurveyMonkey, находит тенденции создания контента для баз знаний:

«Прислушиваться к мнению клиентов — вот основа нашей компании.Мы анализируем посещаемость статей, частоту обращений и поисковые запросы из нашего справочного центра, а затем сравниваем их с данными электронной почты службы поддержки клиентов, чтобы выявить повторяющиеся темы и поверхностные языковые шаблоны для создания целевого контента, который находит отклик у клиентов.

Мы уделяем особое внимание данным из электронных писем службы поддержки, которые представляют возможности самообслуживания — общие темы, на которые можно ответить только в 1 или 2 ответах от нашей группы поддержки клиентов. Если на вопрос можно эффективно ответить по электронной почте, его, скорее всего, можно решить с помощью самообслуживания, что означает, что мы можем оказать ощутимое влияние, улучшив контент в нашем справочном центре.»

Теперь, когда мы рассмотрели, как выбирать темы для базы знаний, давайте поговорим о том, как управлять своей базой знаний.

Вы хорошо разбираетесь в теории и передовой практике, но как выглядит эффективная база знаний? Для этого давайте рассмотрим несколько отличных примеров из базы знаний.

1. Оптимизировать

База знаний

Optimizely огромна и включает форум сообщества, традиционную базу знаний, образовательную академию, программы сертификации, документацию для разработчиков и ссылку на регулярную поддержку.

Источник

Здесь, на этом изображении, выделяются три элемента: левая навигация, функция поиска и популярные статьи / общие вопросы. Это лишь верхушка айсберга (и отличный способ начать работу, не перегружая их). Когда вы прокрутите дальше, вы увидите безумный диапазон тем, которые они здесь затрагивают.

Когда вы нажмете на отдельную статью, например на следующее руководство по персонализации таргетинга, вы будете приятно удивлены глубиной и информативностью содержания.Очень легко уйти от этих статей, зная, какие действия нужно предпринять, чтобы все заработало в продукте. Хорошее сочетание изображений, видео и текста.

Вы также можете видеть, что они часто ссылаются на другие полезные источники в основном содержании, а также на боковой панели. Это помогает пользователям находить решения связанных проблем.

Вот как Адам Аврамеску, директор по обучению клиентов в Optimizely, рассказывает о своей базе знаний:

Адам Аврамеску, директор по обучению клиентов, Optimizely

В качестве экспериментальной компании мы использовали итеративный подход к нашей базе знаний, основанный на данных. Экспериментируя, мы поставили под сомнение распространенные предположения о том, как должны работать информационные программы, и исследовали поведение при первом поиске и первом просмотре; длина статьи; рекомендательные алгоритмы; и более. Сегодня у нас есть база знаний, которая не только помогает клиентам легко отвечать на вопросы службы поддержки, но и служит конкурентным преимуществом на рынке. Когда у вас есть вопрос об Optimizely или оптимизации, даже если вы заходите через обычный поиск, база знаний часто становится первой остановкой. Это укрепляет доверие наших клиентов и потенциальных клиентов и показывает, что мы эксперты в области экспериментов ».

2. SurveyMonkey

Что касается шаблона дизайна базы знаний, SurveyMonkey предлагает один из лучших примеров, которые я когда-либо видел. Он чистый, красивый, простой и интуитивно понятный. Мне нравится визуально заметная панель поиска и четкие категории тем.

Источник

Поскольку значительный процент ваших пользователей будет использовать функцию поиска, чтобы найти решение своего конкретного вопроса, я протестировал эту функциональность здесь, и она дает супер-релевантные результаты поиска (но также сохраняет категории на видном месте на случай, если вы захотите скорее просматривайте).Кроме того, вы можете увидеть визуально заметный модуль боковой панели для регистрации, чтобы получить более быстрое обслуживание, а также менее заметный модуль, чтобы связаться с ними для поддержки (по-видимому, в крайнем случае).

При поиске также помогает наличие хорошей системы автозаполнения, чтобы предлагать возможные вопросы, которые могут возникнуть у вашего пользователя. В SurveyMonkey есть эта функция, и я могу только предположить, что предложения упорядочены по популярности или какому-то контексту (или, по крайней мере, так должно быть).

Наконец, когда вы переходите к статье в базе знаний, дизайн по-прежнему великолепен, и вы получаете необходимую информацию.В частности, обратите внимание на выделенную категорию темы и хлебные крошки навигации — вы точно знаете, где находитесь на сайте. (Заблудиться на веб-сайте может быть неприятно, особенно когда вы ищете ответы).

В статье SurveyMonkey также ссылается на функции продукта, такие как шаблоны опросов. Это может быть полезно как для начала работы пользователя, так и для того, чтобы просто побудить его использовать продукт.

Единственное, что, я думаю, они могли бы добавить, — это какой-то механизм обратной связи, чтобы увидеть, действительно ли отдельная статья полезна (или как ее можно улучшить).В отсутствие действия, связанного с обратной связью, действительно сложно оптимизировать базу знаний для получения полезной информации.

3. Microsoft

Следующий пример базы знаний, который у нас есть, отлично справляется с получением и использованием отзывов.

Я потратил массу времени на базу знаний Microsoft Excel (как, я уверен, многие другие люди). Как правило, это действительно хороший пример того, как создавать базу знаний.

Источник

Замечательно то, что Microsoft четко провела свои исследования и анализ и создала домашнюю страницу базы знаний, чтобы отразить основные проблемы пользователей.

Они также предлагают тренинги и высшее образование по Microsoft Excel.

Сама статья базы знаний удобна для чтения, сканирования и полезна. Вы можете переходить к определенным разделам, и они также часто ссылаются на связанный контент, если вы находитесь не в нужном месте.

Наконец, они дают вам возможность оценить качество статьи по бинарной шкале. Это помогает им измерять эффективность и при необходимости оптимизировать статьи базы знаний.

4. HubSpot

Мы в HubSpot уделяем большое внимание обучению клиентов.

Таким образом, наша база знаний содержит множество различных элементов, включая документацию (для разработчиков, дизайнеров и обычных пользователей), обучение (онлайн, консультации и занятия по различным темам), сертификаты и огромное разнообразие сообществ. функции (например, форумы, тематические исследования, блог клиентов и т. д.).


Из-за большого разнообразия функций обучения клиентов мы 1) уделяем большое внимание структуре навигации и 2) включаем заметную функцию панели поиска.Это позволяет посетителям найти конкретный раздел базы знаний, который они ищут, или найти конкретное решение своей проблемы.

По словам Лорен Пасифико, технического писателя HubSpot, который работает над базой знаний …

«Ресурсы самообслуживания являются критически важной частью уменьшения трений со стороны клиентов и отвода дел от вашей группы поддержки клиентов.

Как создатели этих ресурсов, мы стремимся предоставлять четкую и краткую информацию нашим клиентам, чтобы они могли быстро найти ответы на свои вопросы и вернуться к работе.”

5. Decibel Insight

Наш следующий пример взят из программы Decibel Insight, разработавшей пользовательский интерфейс и оптимизацию конверсии. Их продукт имеет множество отличительных особенностей, поэтому их база знаний организована по каждой функции:

Источник

Они также поддерживают высокий коэффициент возможности поиска на главной странице своей базы знаний с заметной панелью поиска. На тот случай, если вы не можете найти ответ с помощью поиска или сканирования, вы можете подать заявку в службу поддержки или связаться с компанией в правом верхнем углу страницы.Все понятно, интуитивно понятно, без лишних деталей и сложности:

Глядя на актуальные статьи базы знаний, вы увидите, что Decibel Insight часто использует комбинацию подробных текстовых инструкций и визуального обучения на основе видео. Это максимизирует как четкий стиль обучения, так и преимущества SEO от подробного текста с практическими рекомендациями:

6. ​​InVision

InVision, программное обеспечение для проектирования и создания прототипов продуктов, также включает в себя многогранную базу знаний — она ​​включает в себя информацию о новостях и выпусках, а также стандартные справочные статьи, возможность обращения в службу поддержки и функцию поиска, позволяющую связать все воедино.

Источник

У них также есть индикатор состояния, который обновляется в режиме реального времени, чтобы вы знали, были ли какие-либо технические инциденты.

Некоторые из их статей являются исчерпывающими и обучающими, другие более простыми и похожими на расширенные статьи службы поддержки клиентов. Они читаются как простые ответы на часто задаваемые вопросы, которые, в зависимости от контекста, могут быть именно тем, что вы ищете.

7. млн унций

Moz — это блестящий пример использования содержимого базы знаний не только для реактивной поддержки клиентов, но и для упреждающего обучения клиентов.Они даже называют свою базу знаний «учебным центром», который показывает вам, как они формируют свои усилия.

Источник

По заметному призыву к действию на главной странице вы заметите, что они продвигают руководство по SEO. Это отличается от большинства баз знаний тем, что явно не ориентировано на продукт. Дело не в том, что означает авторитет домена или как найти его в инструменте. Речь идет о SEO в целом и о том, как преуспеть в темном искусстве. Остальная часть учебного центра продолжает этот путь, давая уроки по разным аспектам SEO.

Наконец, вы подошли к моменту, когда вы можете получить контент, относящийся к конкретному продукту.

Он разбивается на различные разделы базы знаний, такие как сообщество поддержки, их выдающийся блог и академия на основе видео. Вот пример урока из их академии:

Любая справочная статья, посвященная конкретному продукту, отличается высоким качеством и включает в себя различные стили обучения — пошаговый текст, изображения, видео. Они всеобъемлющие, и трудно представить, что вы уйдете, не найдя ответа.

Итак, мы рассмотрели, что делает статью хорошей базы знаний, а также увидели несколько хороших примеров и шаблонов. Хотя технически вам следует провести исследование самостоятельно, чтобы решить, о каких темах следует писать, полезно иметь своего рода шаблон часто задаваемых вопросов или, по крайней мере, что-то, что заставит вас задуматься о том, какие типы статей писать. Итак, вот несколько идей:

  • Когда мой заказ будет отправлен?
  • Сколько времени займет получение моего заказа?
  • Как я могу отменить подписку?
  • Как мне ввести промокод?
  • Когда вы снимаете деньги с моей карты?
  • Как долго длится моя пробная версия?
  • Как я могу связаться со службой поддержки?

То же самое и со статьями базы знаний: если вы получаете один и тот же вопрос снова и снова, напишите для него страницу часто задаваемых вопросов.

Вообще говоря, вы хотите охватить реальные возражения и вопросы, которые могут возникнуть у клиентов (а не те, которые придумали ваша команда по брендингу или SEO). Чтобы это было полезно, вам не обязательно использовать сложный программный продукт. Компаниям электронной коммерции также нужно беспокоиться об успехе и удержании клиентов. Кофе с Death Wish делает это хорошо:

37 Обширная статистика обслуживания клиентов, которую необходимо знать в 2022 году

Сводка сообщения:

  • Обслуживание клиентов быстро стало главным приоритетом для бизнеса, и 2022 год не станет исключением.Но почему так много компаний сосредотачиваются на опыте работы с клиентами и что происходит с компаниями, которые предпочитают игнорировать это?
  • Покупатели больше не основывают свою лояльность на цене или продукте. Вместо этого они остаются верными компаниям благодаря полученному опыту. Если вы не можете удовлетворить их растущие потребности, ваши клиенты оставят вас.
  • Покупки на нескольких устройствах по широкому кругу каналов затрудняют для компаний обеспечение единообразия.Необходимо изменить процессы и технологии, чтобы обеспечить единообразие работы на всех платформах.

Не так давно каждая компания заявляла, что ключ к завоеванию клиентов — это качество продукта или услуги, которую они предоставляют.

Но все изменилось.

Теперь появился еще более важный фактор успеха.

Обеспечение максимального качества обслуживания клиентов .

Недавно мы попросили 1920 профессионалов своего дела поделиться своим приоритетом номер один на следующие 5 лет.

Результаты?

Клиентский опыт (или CX) был на первом месте (превосходя продукт и цены).

Неудивительно, что качество обслуживания клиентов является приоритетом номер один.

Temkin Group обнаружила, что компании, которые зарабатывают 1 миллиард долларов в год, могут рассчитывать заработать в среднем долларов и дополнительно 700 миллионов долларов в течение 3 лет после инвестирования в клиентский опыт .

В частности, для SaaS-компаний они могут ожидать, что увеличит выручку на 1 миллиард долларов.

Верно.

Инвестирование в инициативы CX может увеличить ваш доход вдвое в течение 36 месяцев.

Итак, откуда такой рост доходов?

Кошелек покупателя.

Хороший клиентский опыт означает, что ваши клиенты будут тратить больше.

Фактически, 86% покупателей готовы платить больше за отличный клиентский опыт .

Согласно исследованию PWC, чем дороже товар, тем больше они готовы платить.

Например, c ustomers готовы платить надбавку к цене до 13% (и до 18%) за роскошные и индульгенционные услуги , просто получая хорошее обслуживание клиентов.

CX также влияет на покупки на месте — поскольку 49% покупателей совершили импульсивные покупки после получения более персонализированного опыта.

Но наиболее убедительная причина, по которой CX стал таким важным, заключается в следующем:

Исследование Walker показало, что к концу 2020 года качество обслуживания клиентов превзойдет цену и продукт в качестве ключевого отличия бренда.

Если CX должен сыграть важную роль в ваших планах на 2022 год (а он должен!), Используйте эту статью, чтобы опередить статистику обслуживания клиентов в наступающем году.

В SuperOffice мы помогли тысячам компаний использовать продажи, маркетинг и обслуживание клиентов, чтобы улучшить качество обслуживания клиентов. Это дает нам доступ к данным и понимание того, что потребители думают об опыте, который они получают, — чем мы поделимся в этом отчете (и в отличие от других списков, эта статистика CX полностью обновлена).

Что такое клиентский опыт?

Качество обслуживания клиентов — это представление ваших клиентов о том, как ваша компания обращается с ними. Такое восприятие влияет на их поведение и создает воспоминания и чувства, стимулирующие их лояльность.

Другими словами — если вы им нравитесь и продолжаете любить вас, они собираются вести с вами дела в течение длительного времени и рекомендовать вас другим.

Итак, легко понять, почему так важно для многих компаний сосредоточиться на CX.

Но, чтобы вы нравились покупателям, вам нужно их лучше узнать. Вам необходимо инвестировать в долгосрочные отношения (также известные как маркетинг взаимоотношений), потому что, когда вы понимаете, кто они, вы можете обеспечить персонализированный опыт на протяжении всего пути к покупке.

Но получение этих глубоких знаний о клиентах происходит не просто так. Вам необходимо собирать данные о клиентах (например, данные о клиентах) и быстро и точно извлекать из этих данных ценную информацию.

Хорошая новость заключается в том, что не имеет значения, каким бизнесом вы занимаетесь — улучшение качества обслуживания ваших клиентов было доказано (снова и снова): увеличивает удержание, удовлетворенность и доход .

Итак, что вы можете сделать, чтобы вызвать у клиентов положительное впечатление?

Давайте посмотрим на самые важные тенденции.

1. Клиентский опыт — новое поле битвы

Никто не хочет иметь дело с компанией, которая плохо к вам относится.

И то, как вы себя чувствуете после взаимодействия с центром обслуживания клиентов, оказывает огромное влияние на ваши будущие решения о покупке. Хорошее взаимодействие делает вас счастливыми и удовлетворенными, в то время как плохое взаимодействие может привести к тому, что вы снова перестанете вести дела с этой компанией.

Именно из-за этих крайностей 88% компаний отдают предпочтение качеству обслуживания клиентов в своих контакт-центрах. Да, это так важно.

И легко понять почему. Если клиент предпочитает вести бизнес на основе CX, вам нужно выделиться именно здесь!

Фактически, более двух третей компаний сейчас конкурируют в основном на основе клиентского опыта — по сравнению с только 36% в 2010 году!

Следовательно, если вы хотите, чтобы у ваших клиентов были положительные впечатления, , вы должны инвестировать в это .

В этом есть смысл, правда?

Печальная новость заключается в том, что в следующем году менее половины всех организаций будут инвестировать в улучшение качества обслуживания клиентов.

Фактически, наше собственное исследование показало, что только на 44% увеличит инвестиции в свои инициативы CX.

Но если вы инвестируете в CX, с чего начать?

Согласно исследованию Gartner, компании, которые успешно реализуют проекты обслуживания клиентов, начинают с того, что сосредотачиваются на том, как они собирают и анализируют отзывы клиентов.

Независимо от того, используете ли вы опросы, веб-формы или программы Net Promoter Score (NPS), прочтите их комментарии, предложения и мнения, чтобы узнать, чего они от вас ждут. Затем инвестируйте в эти проекты, чтобы оправдать их ожидания.

2. Возрастет важность многоканального обслуживания

Компании взаимодействуют со своими клиентами по нескольким каналам, которые могут осуществляться через формы на их веб-сайтах, в чате, в социальных сетях и т. Д.

Однако, хотя клиенты могут быть положительными и соглашаться с разными уровнями обслуживания из разных каналов, они также ожидают, что связь останется согласованной.

Обеспечиваете ли вы единообразие взаимодействия по всем каналам, как онлайн, так и офлайн?

Это может быть сложно, но золотой стандарт здесь — IKEA.

Если вы посетите любой магазин IKEA по всему миру, вы получите то же самое. ИКЕА вкладывает большие средства в улучшение качества обслуживания клиентов. Только в этом году они открыли больше магазинов, вложили средства в свою сеть доставки на дом и запустили новое приложение — и все это на благо своих клиентов.

И окупаемость огромна! IKEA — не только одна из самых любимых компаний в мире, но и их годовой доход по всему миру превысил 40 миллиардов долларов.

И именно этот уровень исполнения и результата побуждает все больше компаний вкладывать средства в омниканальность.

Фактически, в своем отчете за 2020 год PWC обнаружила, что количество компаний, инвестирующих в омниканальность, подскочило с 20% до более чем 80% .

В дополнение к этому, Adobe недавно обнаружила, что компании с наиболее сильными стратегиями многоканального взаимодействия с клиентами демонстрируют 10% -ный рост , 10% -ное увеличение средней стоимости заказа и рост 25% -ное увеличение скорости закрытия .Похоже, что инвестировать в CX — не проблема, не так ли?

3. Мобильный клиентский опыт — приоритет

Когда дело доходит до предоставления положительных впечатлений по различным каналам, ожидается, что уровень обслуживания мобильных клиентов резко возрастет.

Причина проста — плохой мобильный опыт может нанести серьезный ущерб вашему бренду!

Например, 57% клиентов не порекомендуют компанию с плохо спроектированным веб-сайтом для мобильных устройств. А если веб-сайт не оптимизирован для мобильных устройств, 50% клиентов перестанут его посещать, даже если им нравится этот бизнес.

Не создавая положительного опыта работы с мобильными устройствами, вы ставите под угрозу рост бизнеса, как показано на рисунке ниже.

Вопрос о том, важен ли мобильный опыт или нет, больше не стоит.

Мы знаем, что это так!

Согласно данным Stat Counter, 52% всего интернет-трафика в настоящее время поступает с мобильных устройств , а использование настольных компьютеров имеет тенденцию к снижению.

Поэтому неудивительно, почему 84% компаний , которые заявляют, что они ориентированы на клиента, теперь сосредотачиваются на обслуживании клиентов с мобильных устройств.

Однако компании, которые этого не делают, не спешат адаптироваться к этой тенденции, особенно когда дело касается поддержки клиентов, поскольку подавляющее большинство клиентов сообщают, что у них плохой опыт обращения в службу поддержки с мобильных устройств.

Наиболее частые жалобы связаны с навигацией, поиском по сайту и временем загрузки.

Существует огромный пробел, к которому следует отнестись серьезно.

Если ваши клиенты не могут легко перемещаться по вашему веб-сайту и находить то, что они ищут, вы их расстраиваете.И вы их теряете.

4. Недовольство клиентов приведет к оттоку клиентов.

По словам Эстебана Кольски, 72% клиентов поделятся положительным опытом с 6 и более людьми. С другой стороны, если клиент недоволен, 13% из них поделятся своим опытом с 15 или даже больше.

Проблема здесь в том, что в большинстве случаев клиенты не говорят вам, что они недовольны. Фактически, только 1 из 26 недовольных клиентов действительно жалуется на .

Остальные, просто уходят, утверждает Кольский.

Для многих компаний отсутствие отрицательных отзывов является признаком удовлетворения.

Но, как показывают исследования, это может быть не так. Ваши клиенты могут быть недовольны или, что еще хуже, делятся своим плохим опытом с другими.

Ожидания клиентов находятся на рекордно высоком уровне, и компаниям сейчас сложно их оправдать и превзойти.

Даже если вы дадите клиентам положительный опыт в 9 из 10 случаев, это один раз, когда вы не сделаете этого, может оказаться фатальным.

В своем отчете о будущем CX PwC опросила 15000 потребителей и обнаружила, что каждый третий покупатель покинет любимый бренд после одного неудачного опыта, в то время как 92% полностью покинут компанию после двух или трех негативных взаимодействий.

Что считается плохим опытом?

Иногда это так же просто, как плохое наблюдение.

Наше собственное исследование показало, что очень немногие компании связываются со своими клиентами. Проще говоря, вы можете избежать многих из этих неприятных впечатлений, отправив дополнительное электронное письмо.

5. Самостоятельная помощь будет первым выбором

В 2022 году компании должны обеспечить клиентам возможность находить ответы на свои вопросы, используя широкий спектр вариантов самообслуживания.

Сегодня 67% клиентов предпочитают самообслуживание разговору с представителем компании .

Более того, 91% клиентов использовали бы онлайн-базу знаний, если бы она была доступна и адаптирована к их потребностям.

Покупатели хотят сами находить ответы.Настолько, что к 2030 году, по оценкам Gartner, миллиардов заявок на обслуживание будут автоматически собраны ботами, принадлежащими клиентам.

Чтобы удовлетворить этот спрос, компании обращаются к искусственному интеллекту (ИИ).

В 2019 году 25% всех взаимодействий с клиентами было автоматизировано с помощью ИИ и машинного обучения. Поскольку 90% компаний в настоящее время планируют развернуть ИИ в течение 3 лет, ожидается, что к 2023 году это число вырастет до 40%.

В краткосрочной перспективе вам необходимо убедиться, что, когда у клиента возникает проблема, ему доступны нужные инструменты, чтобы он мог решить ее самостоятельно.

В долгосрочной перспективе вам нужно подумать о том, как ИИ и технологии могут помочь вам улучшить качество обслуживания клиентов.

Заключение

Поскольку 9 из 10 предприятий конкурируют в основном за качество обслуживания клиентов, именно те организации, которые серьезно относятся к качеству обслуживания клиентов, выделятся из шума и завоюют лояльных клиентов.

Одно можно сказать наверняка: чтобы доставить положительный опыт, вы должны знать своих клиентов лучше, чем когда-либо прежде.

Это означает создание полных профилей клиентов, которые помогут вам понять и измерить поведение клиентов в каждой точке взаимодействия и по нескольким каналам.

(Один из способов справиться с этим — использовать CRM.)

Когда вы достаточно хорошо узнаете своих клиентов, вы сможете использовать эти знания для персонализации каждого взаимодействия. Сегодня у клиентов больше возможностей и возможностей выбора, чем когда-либо прежде. Таким образом, вы несете ответственность за понимание и признание их потребностей.

Если вы сделаете так, чтобы их взаимодействие с вашей компанией было гладким, приятным и постоянно улучшалось, вы повысите лояльность к бренду. В противном случае вы сделаете своим конкурентам лучший подарок — своих клиентов.

Какая ваша любимая тенденция обслуживания клиентов? Есть ли какие-то важные статистические данные об опыте работы с клиентами, которые мы упустили?

Сообщите мне, оставив комментарий ниже.

П.С. Если вы получили что-то ценное из этой статистики обслуживания клиентов, не забудьте написать об этом здесь в Твиттере!

Обслуживание клиентов

Вернуться к статьям

Безопасность | Стеклянная дверь

Подождите, пока мы подтвердим, что вы настоящий человек.Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, напишите нам чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.

Nous aider à garder Glassdoor sécurisée

Nous avons reçu des activités suspectes venant de quelqu’un utilisant votre réseau internet. Подвеска Veuillez Patient que nous vérifions que vous êtes une vraie personne. Вотре содержание apparaîtra bientôt. Si vous continuez à voir ce message, veuillez envoyer un электронная почта à pour nous informer du désagrément.

Unterstützen Sie uns beim Schutz von Glassdoor

Wir haben einige verdächtige Aktivitäten von Ihnen oder von jemandem, der in ihrem Интернет-Netzwerk angemeldet ist, festgestellt. Bitte warten Sie, während wir überprüfen, ob Sie ein Mensch und kein Bot sind. Ihr Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, informieren Sie uns darüber bitte по электронной почте: .

We hebben verdachte activiteiten waargenomen op Glassdoor van iemand of iemand die uw internet netwerk deelt.Een momentje geduld totdat, мы узнали, что u daadwerkelijk een persoon bent. Uw bijdrage zal spoedig te zien zijn. Als u deze melding blijft zien, электронная почта: om ons te laten weten dat uw проблема zich nog steeds voordoet.

Hemos estado detectando actividad sospechosa tuya o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para informarnos de que tienes problemas.

Hemos estado percibiendo actividad sospechosa de ti o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para hacernos saber que estás teniendo problemas.

Temos Recebido algumas atividades suspeitas de voiceê ou de alguém que esteja usando a mesma rede. Aguarde enquanto confirmamos que Você é Uma Pessoa de Verdade.Сеу контексто апаресера эм бреве. Caso продолжить Recebendo esta mensagem, envie um email para пункт нет informar sobre o проблема.

Abbiamo notato alcune attività sospette da parte tua o di una persona che condivide la tua rete Internet. Attendi mentre verifichiamo Che sei una persona reale. Il tuo contenuto verrà visualizzato a breve. Secontini visualizzare questo messaggio, invia un’e-mail all’indirizzo per informarci del проблема.

Пожалуйста, включите куки и перезагрузите страницу.

Это автоматический процесс. Ваш браузер в ближайшее время перенаправит вас на запрошенный контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Заводское обозначение: CF-102 / 6b7273154ffb13ba.

Как шесть компаний используют технологии и данные для трансформации себя

Видео

Старший партнер McKinsey Кейт Смайе присоединяется к генеральным директорам, чтобы обсудить ускорение цифровизации.

Специальный отчет
Следующая нормальная: Рекавери будет цифровым

Этот сборник — первый из пяти отредактированных томов, сопровождающих нашу мультимедийную серию, транслируемую на CNBC, в которой основное внимание уделяется силам, формирующим следующую норму.

Исследование, на которое ссылается в популярном журнале Psychology Today , пришло к выводу, что в среднем требуется 66 дней, чтобы поведение стало автоматическим.Если это правда, то это хорошая новость для бизнес-лидеров, которые последние пять месяцев управляли своими компаниями так, как они никогда не могли себе представить. Пандемия COVID-19 — это остановка в обычном ведении бизнеса и стартовая площадка для того, чтобы организации стали виртуальными, ориентированными на цифровые технологии и гибкими — и делать все это с молниеносной скоростью.

Теперь, когда лидеры заглядывают в следующий год и последующий период, они спрашивают: как нам сохранить этот импульс? Как нам взять лучшее из того, что мы узнали и применить на практике во время пандемии, и убедиться, что это вплетено во все, что мы делаем в будущем? «Бизнес-лидеры говорят, что они сделали за 10 дней то, что раньше занимало 10 месяцев», — говорит Кейт Смайе, старший партнер и глобальный соруководитель McKinsey Digital.«Такая скорость — это то, что вызывает волну инноваций, не похожую ни на что из того, что мы когда-либо видели».

«Кризис заставил каждую компанию провести масштабный эксперимент, как стать более гибким, гибким и быстрым».

Кейт Смайе, старший партнер, McKinsey & Company

Это осознание наступает не сразу. Еще до того, как разразился глобальный кризис в области здравоохранения, 92 процента руководителей компаний, опрошенных McKinsey, считали, что их бизнес-модель не будет оставаться жизнеспособной при нынешних темпах оцифровки.Пандемия просто обернула весь этот сценарий стероидами. Компании, которые выходят из этого кризиса, те, которые захватят долю рынка и зададут тон и темп для других, первыми выйдут из ворот. «Фундаментальная реальность заключается в том, что ускорение темпов развития цифровых технологий означает, что мы все больше живем в мире, где победитель получает все», — говорит Смайе. «Но просто работать быстрее — это не ответ. Скорее, компании-победители инвестируют в технологии, данные, процессы и людей, чтобы ускорить принятие более эффективных решений и более быструю корректировку курса на основе того, что они узнают.”

Крупные операторы, выигравшие битву за цифровую трансформацию, многое делают правильно. Но исследование McKinsey выявило несколько действительно выделяющихся элементов:

  • Цифровая скорость. Ведущие компании просто работают быстрее, от анализа стратегий до распределения ресурсов. Например, они перераспределяют таланты и капитал в четыре раза быстрее, чем их коллеги.
  • Готовы изобретать заново. В то время как предприятиям необходимо поддерживать прибыльные элементы своего бизнеса, обычное ведение дел — опасная позиция.Ведущие предприятия вкладывают в модернизацию своей основной деятельности столько же, сколько и в инновации, часто используя технологии.
  • Все включено. Эти компании не просто быстрее принимают решения; сами решения смелее. Двумя наиболее важными областями, в которых проявляется такая приверженность, являются крупные приобретения (лидеры тратят в три раза больше, чем их коллеги) и капитальные ставки (лидеры тратят в два раза больше, чем их коллеги).
  • Решения, основанные на данных. «Дорога к восстановлению вымощена данными», — говорит Смайе. Данные служат топливом для принятия более эффективных и быстрых решений. Высокоэффективные организации в три раза чаще других заявляют, что их инициативы в области данных и аналитики внесли не менее 20 процентов в EBIT (в период с 2016 по 19 год).
  • Подписчики клиентов. Быть «клиентоориентированным» — это хорошо зарекомендовавшая себя. Но конкурирующее давление и приоритеты означают, что клиента часто можно отодвинуть на второй план. Ведущие компании, которые постоянно уделяют внимание потребителю (в дополнение к совершенствованию операционной деятельности и ИТ), могут получить экономическую выгоду в размере от 20 до 50 процентов от базовой стоимости.

Компании, с которыми вы здесь встретитесь, быстро внедряют и внедряют эти цифровые стратегии и подходы. Помимо перевода тысяч сотрудников из офиса, колл-центра и производственного цеха в дом в одночасье, они используют эти технологии для перестройки цепочек поставок, создания совершенно новых каналов электронной коммерции и использования ИИ и прогнозной аналитики для поиска более умных и эффективных решений. более устойчивые способы работы.

У меня есть клиенты, которые говорят, что они сделали за 10 дней то, что раньше занимало 10 месяцев.

— Кейт Смайе, старший партнер, McKinsey & Company

Скорость цифровой

Большинство людей не считают недвижимость особенно технически подкованным сектором, но RXR Realty доказывает, что это предположение неверно. Еще до начала пандемии девелопер коммерческой и жилой недвижимости из Нью-Йорка начал инвестировать в цифровые возможности, которые выделят его среди конкурентов. «Исторически, недвижимость была очень транзакционным бизнесом, — объясняет Скотт Рехлер, генеральный директор RXR.«Мы чувствовали, что, используя наши цифровые навыки, мы можем создать для наших клиентов уникальный и индивидуальный опыт, аналогичный тому, к которому они привыкли в других аспектах своей жизни».

Перед глобальным кризисом в области здравоохранения компания RXR создала цифровую лабораторию. В настоящее время в компании работает более 100 специалистов по обработке данных, дизайнеров и инженеров, работающих над цифровыми инициативами. Инвестиции в эти возможности — приложение, которое позволяет планировать переезды, доставку, выгул собак и арендную плату в жилом секторе, а также аналитику в реальном времени по отоплению, охлаждению и оптимизации площади помещений для арендаторов на коммерческой стороне — позволили RXR быстро измениться, как только разразится пандемия.Внезапно физическое дистанцирование и необходимость бесконтактного взаимодействия стали первостепенными для арендаторов RXR.

Сегодня эта команда работает круглосуточно, чтобы внедрить протоколы охраны труда и техники безопасности, которые позволят арендаторам чувствовать себя в безопасности, возвращаясь в офис. Его платформа — RxWell — включает новое мобильное приложение, которое предоставляет информацию о качестве воздуха и уровне занятости здания, состоянии уборки, вариантах доставки еды и времени смены для прибывающих рабочих. Когда сотрудники входят в здание, их температура измеряется с помощью тепловых сканеров, а в Интернете доступны тепловые карты, которые показывают, насколько заполнен туалет или конференц-зал в любой момент времени.«Благодаря инвестициям, которые мы вложили в наши цифровые возможности до пандемии, мы можем дать людям душевное спокойствие сейчас, когда они начинают возвращаться к работе», — говорит Рехлер.

Изобретая себя заново

Экспоненциальный рост оцифровки в сочетании с неудовлетворенностью потребителей традиционным обычным банкингом стимулировали запуск финансовых технологий с поразительной скоростью за последнее десятилетие. Этот факт не остался незамеченным инвестиционным банковским гигантом Goldman Sachs, который основал Marcus by Goldman Sachs в 2016 году.Маркус, цифровой потребительский бизнес компании — это, как его любит описывать глобальный глава Харит Талвар, «стартап, которому 150 лет, и который позволяет людям контролировать свою финансовую жизнь со своего телефона». За последние четыре года этот бизнес, ориентированный на цифровые технологии, увеличил депозиты до 92 миллиардов долларов и 7 миллиардов долларов на ссудных остатках за счет сочетания органического роста, приобретений и партнерства с такими компаниями, как Apple и Amazon. У Маркуса миллионы клиентов в США и Великобритании.

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Харит Талвар, генеральный директор, Marcus by Goldman Sachs

Философия цифровых технологий, по словам Талвара, означает, что решения по новым продуктам и услугам принимаются быстро. Например, когда разразилась пандемия, Маркус понял, что некоторым из его клиентов понадобится помощь.Команда решила позволить людям откладывать платежи по ссудам и кредитным картам на несколько месяцев без начисления процентов. «Настоящая новость заключается не в том, что мы это сделали, а в том, что нам потребовалось всего 72 часа с момента, когда мы поняли, что клиентам нужна помощь, и до того, как мы ее развернули», — говорит Талвар. «Нам удалось это сделать благодаря нашей гибкой модели цифровых технологий».

Все в

Для индонезийской горнодобывающей компании Petrosea ставка цифровой трансформации была не чем иным, как выживанием.Изменения в отрасли, ужесточение нормативных требований и отказ общества от воздействия горнодобывающей промышленности на окружающую среду привели к тому, что президентский директор Ханифа Индраджая называет «реальной угрозой» для компании. «Мы не самый крупный игрок в отрасли, поэтому мы очень уязвимы», — говорит он. «Если бы нам суждено было выжить, статус-кво был бы невозможен».

В 2018 году компания применила трехкомпонентный подход, направленный на диверсификацию, не связанную с углем, цифровизацию и декарбонизацию своей деятельности.На своей площадке проекта Табанг, расположенной в отдаленном районе Восточного Калимантана, Индонезия, компания использовала ряд передовых технологий, включая искусственный интеллект (ИИ), интеллектуальные датчики и машинное обучение. Датчики позволяют проводить профилактическое обслуживание парка грузовых автомобилей, позволяя компании использовать меньше грузовиков и устранять неисправности до того, как они произойдут.

Чтобы перейти от угля к меди, никелю, золоту и литию — минералам, которые необходимы в связи с продолжающейся электрификацией развивающихся стран, — компания разрабатывает набор цифровых технологий на базе искусственного интеллекта, чтобы находить эти металлы быстрее и эффективнее.Удовлетворение его значительных потребностей в переподготовке — у большинства сотрудников Tabang есть только среднее образование — привело к разработке мобильного приложения с популярными элементами геймификации, гарантирующего, что сотрудники останутся вовлеченными и завершат свое обучение. Результат: в течение шести месяцев Tabang стал одним из самых прибыльных предприятий компании за счет сокращения затрат и увеличения производства. «Технологии позволили нам усовершенствовать нашу бизнес-модель и оставаться актуальными», — говорит Индраджая.«Цифровое мышление теперь пронизывает каждый аспект компании».

Решения, основанные на данных

Freeport-McMoRan объединяет мощь ИИ и институциональные знания своих опытных инженеров и металлургов, чтобы вывести свою деятельность на новый уровень. Гарри «Красный» Конгер, главный операционный директор компании из Феникса, говорит, что данные в реальном времени позволяют Freeport снизить эксплуатационные расходы, повысить устойчивость в сложных экономических условиях (и когда цены на сырьевые товары падают) и быстрее принимать решения.«Культура быстрого обучения означает, что мы приводим вещи в действие», — говорит он. «Мы не сидим и не думаем об этом».

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Гарри «Красный» Конгер, президент и главный операционный директор по Америке, Freeport-McMoRan, Inc.

Показательный пример: в 2018 году Freeport стремилась увеличить мощность одного из своих более эффективных медных рудников — обширного комплекса в Багдаде, штат Аризона.Предполагалось, что план расширения на 200 миллионов долларов позволит компании добывать больше меди на этом участке. Но несколько месяцев спустя цены на медь упали — как и дорогостоящий план расширения.

Компания быстро нашла другой выход. Вместо огромных капитальных затрат Freeport начала создавать модель искусственного интеллекта, которая позволила бы повысить производительность на территории Багдада. Десятилетия добычи данных — то, что Конгер называет «рецептами» — всегда диктовали процесс добычи, в том числе то, как работали машины и другое оборудование.Теперь были приглашены специалисты по данным, чтобы бросить вызов этим давним процессам.

«Наши инженеры сочли богохульство, что специалисты по обработке данных, которые ничего не знают о металлургии, предложили им, чтобы они знали, как управлять заводом лучше, чем они», — говорит Конгер. Но данные ИИ показали, что некоторые исторические рецепты ограничивали то, что Freeport получал от завода в Багдаде. «Модель ИИ сообщала нам, насколько быстрее оборудование может работать и его максимальная мощность», — добавляет он.Анализируя каждый аспект процесса майнинга, модели ИИ показали, что возможно.

Инженеры и металлурги работали рука об руку с аналитиками данных. В течение следующих нескольких месяцев они стали больше доверять рекомендациям ИИ по оптимизации завода в Багдаде. По словам Конгера, сегодня производительность переработки на руднике на 10 процентов выше, чем когда-либо, и эта же гибкая модель искусственного интеллекта используется на восьми других рудниках компании, в том числе на одном в Перу, мощность которого в пять раз превышает мощность Багдада.Конгер говорит: «Люди говорят мне, что это единственный способ, которым они хотят работать».

Мышление, ориентированное на клиента

Одна из самых больших трансформаций, произошедших во время пандемии, — это то, как покупатели совершают покупки. Закрытие магазинов подтолкнуло миллионы потребителей к Интернету, многие — впервые. Быстрая и беспроблемная адаптация к этому сдвигу стала нормой дня для многих розничных продавцов по всему миру. Среди них: Levi Strauss и Majid Al Futtaim Retail.

Как компания, существующая более 100 лет, Levi Strauss знает, как идти в ногу со временем.Но пандемия вызвала чрезмерную нагрузку на инициативы, которые были запланированы на конец этого года и последующие годы. Финансовый директор Хармит Сингх говорит, что компания по производству одежды из Сан-Франциско была готова. Инвестиции в цифровые технологии, включая искусственный интеллект и прогнозную аналитику, до начала пандемии позволили Levi’s быстро и решительно отреагировать на массовый переход потребителей на каналы электронной коммерции.

Чтобы удовлетворить спрос, компания начала выполнять онлайн-заказы не только товарами в фулфилмент-центрах, но и из своих магазинов.До кризиса в области здравоохранения, по словам Сингха, потребовались недели или месяцы, чтобы проработать логистику такого шага, но когда пандемия прокатилась по стране, Levi’s смогла осуществить переход за несколько дней. Она быстро запустила пикап у обочины примерно в 80 процентах своих примерно 200 магазинов в США. И хотя мобильное приложение было запущено еще до появления COVID-19, компания использовала его творческими способами для связи с потребителями во время пандемии. «Для нас было важно расширить нашу вовлеченность и оставаться на связи с клиентами, которые были дома», — говорит он.

Еще до того, как разразился глобальный кризис в области здравоохранения, 92 процента руководителей компаний, опрошенных McKinsey, считали, что их бизнес-модель не останется жизнеспособной при темпах оцифровки в то время.

В прошлом году Levi’s начала инвестировать в ИИ и данные, чтобы лучше понимать, когда и как проводить рекламные акции. Кампания, которая проводилась в мае по всей Европе, была запущена с использованием информации, полученной с помощью модели искусственного интеллекта, и привела к увеличению продаж, которые были в пять раз выше, чем в 2019 году.«ИИ дает нам возможность быстро преобразовывать данные и факты в действия», — говорит Сингх. «Мы используем этот интеллект вместе с нашим собственным потребительским опытом и суждениями, чтобы добиться лучших результатов».

Majid Al Futtaim, конгломерат из Дубая, управляющий сетью продуктовых магазинов Carrefour на Ближнем Востоке, в Африке и Азии, наращивал свои цифровые мускулы задолго до COVID-19. Еще в 2015 году компания решила, что должна быть такой же заметной в Интернете, как и в ее 315 обычных магазинах в 16 странах, говорит Хани Вайс, генеральный директор Majid Al Futtaim Retail.Компания добивалась прогресса, но Вайс говорит, что нет необходимости двигаться быстрее.

Затем началась пандемия. Количество онлайн-заказов на продукты для компании резко возросло, и сейчас они на 400 процентов выше, чем в 2019 году. «Пандемия подтолкнула нас к ускорению цифровой трансформации, — говорит Вайс. «В ближайшие 18 месяцев мы реализуем то, что изначально планировали достичь за пять лет».

Чтобы удовлетворить растущий спрос на покупки в Интернете, компания быстро преобразовала некоторые физические магазины в центры выполнения заказов.Когда данные показали, что требуется больше мощностей, менеджеры по логистике быстро договорились о том, чтобы через пять недель установить палатку онлайн-центра выполнения заказов площадью 54 000 квадратных футов и ввести в эксплуатацию. На предприятии есть помещения для замороженных и охлажденных продуктов, в нем хранится более 8000 наименований товаров, и в настоящее время он обрабатывает 3000 онлайн-заказов в день, что делает его последним и крупнейшим из 75 центров выполнения заказов, запущенных в этом году.

Вайс сообщает, что компания расширила услуги по доставке за счет таких инициатив, как Click and Collect, переработала свое приложение, чтобы упростить его использование для клиентов, и запустила в своих магазинах варианты бесконтактной оплаты, такие как Mobile Scan and Go, которые позволяют покупателям сканировать товары на и расплачиваться своими смартфонами.Он также запустил онлайн-торговую площадку с 420 000 новых продуктов от других розничных продавцов, магазины которых были закрыты во время блокировки, что позволило им продолжать продавать свои продукты в Интернете.

«Независимо от того, как наши клиенты хотят делать покупки, мы можем помочь им», — говорит Вайс. «Мы развили эту гибкость во время пандемии, и я хочу сохранить ее в будущем».

Эти лидеры признают, что на пути впереди наверняка будут проблемы. Но есть еще и огромная надежда, потому что двери, которые может открыть стратегия digital-first, открываются.«Компании, которые побеждают, не делают дополнительных улучшений», — говорит Смайе. «Они используют технологии, чтобы переосмыслить, как работает бизнес, и выделяют ресурсы в достаточном масштабе, чтобы гарантировать, что изменения сохранятся».

Загляните за кулисы и узнайте больше с «Кейт Смайе: Почему компании должны действовать быстрее, чем когда-либо в области оцифровки» из нашего блога New at McKinsey.

Часто задаваемые вопросы о налогах для предприятий | Налоговое управление штата Нью-Хэмпшир

Нужна помощь?

Звоните (603) 230-5920
Пн – Пт с 8:00 до 16:30


Что такое налог на коммерческое предприятие (BET)

Для налоговых периодов, заканчивающихся до 31 декабря 2016 г., 0.75% налог рассчитывается на основе налога на стоимость предприятия, которая представляет собой сумму всех выплаченных или начисленных компенсаций, выплаченных или начисленных процентов и дивидендов, выплаченных коммерческим предприятием после специальных корректировок и пропорционального распределения.

Для налоговых периодов, заканчивающихся 31 декабря 2016 г. или позднее, ставка СТАВКИ снижается до 0,72%. Для налоговых периодов, заканчивающихся 31 декабря 2018 г. или позднее, ставка СТАВКИ снижается до 0,675%. Для налоговых периодов, заканчивающихся 31 декабря 2019 г. или позднее, ставка BET снижается до.60%. Для налоговых периодов, заканчивающихся 31 декабря 2022 г. или позднее, ставка СТАВКИ снижается до 0,55%.

График ставок BPT и BET

Кто это платит?

Пороговые значения исторической отчетности для коммерческих предприятий

Начало налоговых периодов:

Поступления брутто сверх:

ИЛИ

База налога на стоимость предприятия больше:

01.01.2021 или позже

222 000 долл. США

ИЛИ

111 000 долл. США

01.01.2019 31.12.2020

217 000 долл. США

ИЛИ

108 000 долл. США

01/01 / 17-12 / 31/18

208 000 долл. США

ИЛИ

104 000 долл. США

Окончание налоговых периодов:

Поступления брутто сверх:

ИЛИ

База налога на стоимость предприятия больше:

31.12.15 — 31.12.16

207 000 долл. США

ИЛИ

103 000 долл. США

31.12.13 — 30.12.15

200 000 долл. США

ИЛИ

100 000 долл. США

01.07.01 — 30.12.13

150 000 долл. США

ИЛИ

75 000 долл. США

До 01.07.2001

100 000 долл. США

ИЛИ

50 000 долл. США

В соответствии с RSA 77-E: 5, I, комиссар DRA раз в два года корректирует пороговые значения ставок BET с учетом инфляции, округляя до ближайших 1000 долларов США, используя Индекс потребительских цен для всех городских потребителей Северо-Восточного региона, опубликованный Бюро труда. Статистика Министерства труда США с использованием суммы, опубликованной за июнь в году, предшествующем началу налогового года.

Когда срок возврата?

Для налоговых периодов, начинающихся после 31 декабря 2015 года, партнерские отчеты должны быть поданы на 15-й день 3-го месяца после окончания налогового периода. Корпоративные, имущественные, фидуциарные и комбинированные отчеты должны быть поданы на 15-й день 4-го месяца после окончания налогового периода.

Должен ли я производить расчетные платежи?

Да, для налоговых периодов, заканчивающихся 31 декабря 2013 г. или после этой даты, если ваше расчетное налоговое обязательство превышает 260 долларов.Требуются четыре сметных платежа по ставке 25% каждый на 15-е число 4-го, 6-го, 9-го и 12-го месяцев налогового периода.

Для налоговых периодов, заканчивающихся до 31 декабря 2013 г., если ваше расчетное налоговое обязательство превышает 200 долларов США, требуются четыре расчетных платежа, выплачиваемых по 25% каждый на 15-й день 4-го, 6-го, 9-го и 12-го месяцев налогового периода.


Куда мне обращаться с вопросами?

Позвоните в службу налогоплательщиков по телефону (603) 230-5920.

Мне не нужно подавать возврат BET, зачем вам форма?

Если возврат BET не требуется, вы должны отметить «НЕТ» на шаге 2 формы BT-Summary, в противном случае Департамент предполагает, что вы должны подать возврат BET. Все налогоплательщики должны заполнить форму BT-Summary, чтобы указать правильное имя и адрес, суммировать причитающиеся налоги и информацию об оплате и подписать декларацию.

Где я могу получить дополнительную информацию?

Для получения дополнительной информации вы можете ознакомиться с RSA 77-E и Кодексом административных правил NH, ред. 2400.

Включены ли в базу BET гарантированные выплаты партнерам?

Есть

Кто платит СТАВКУ на внутрихолдинговые дивиденды?

Филиал и материнская компания могут удерживать дивиденды.

Можно ли перенести неиспользованный кредит BET на будущие годы и на какой срок?

Любой неиспользованный кредит BET из налоговых периодов, заканчивающихся до 31 декабря 2014 г., может быть перенесен на 5 лет с налогооблагаемого периода, в котором он был выплачен; и любой неиспользованный кредит BET из налоговых периодов, заканчивающихся 31 декабря 2014 г. или после этой даты, может быть перенесен на 10 лет с налогового периода, в котором он был выплачен.

Включены ли проценты, выплачиваемые вкладчикам, в базу ставок банка?

Есть

Требуется ли подавать декларацию BET от некоммерческой организации?

Да, если она соответствует требованиям к регистрации и не является организацией, освобожденной от федеральных налогов, как описано в разделе 501 (c) (3) Налогового кодекса.


Когда «Лизинговая компания сотрудников» должна включать выплаты своим «арендованным сотрудникам» за услуги, предоставляемые клиентам Лизинговой компании сотрудников («обслуживающая компания (-а)» в их качестве «арендованного сотрудника» в Налог на коммерческое предприятие База?

Если лизинговая компания квалифицируется как «работодатель» (выплачивает заработную плату W-2 арендованному работнику), коэффициент компенсации будет применяться к лизинговой компании.Следовательно, компенсация, выплаченная или начисленная лизинговой компанией, будет включена в налоговую базу этого предприятия, если это предприятие предоставит физическим лицам федеральный отчет W-2. Однако с 1 июля 2015 года лизинговая компания сотрудников и компания-клиент могут по своему усмотрению возложить на компанию-клиента исключительную ответственность за включение заработной платы арендованного сотрудника в компенсационную часть базы налогообложения стоимости предприятия компании-клиента.

Posted in Разное

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.